Для оптимизации издержек ретейлу логично пересмотреть целесообразность чрезмерно широкого ассортимента

Было дело, гипермаркеты под разными вывесками хвастались обилием ассортимента. Некоторые утверждали, что у них на полках вмещается до 100 тысяч товарных позиций! С одной стороны, неплохо: на каждый товар найдется свой купец. С другой — а кто платит за подобный «банкет» разнообразия? Естественно, потребитель. А так ли уж необходим ему данный перечень? Тем более что многие стали склоняться к экономной модели потребления, и цена приобретает все больший фактор в части выбора того или иного товара. Не логично ли перестроиться вслед за покупателями и более рационально подходить к номенклатуре товаров, выложенных на полке? Кстати, этот же вопрос можно ретранслировать и производителям. Многие с гордостью заявляют, что в их в портфеле несколько десятков, а то и сотен наименований продукции. А как эта маркетинговая широта взглядов влияет на себестоимость? И нужно ли такое обилие позиций?

Коллаж Любови ЦАРЮК

Маркетинг против логистики

Один из инструментов классического маркетинга — перманентная сегментация товарных категорий и поиск новых ниш. Это неминуемо ведет к расширению ассортимента. Будем справедливы: данная концепция до определенного порога является эффективным инструментом увеличения продаж. Другой вопрос, что каждый тезис, возведенный в абсолют, приносит обратные результаты.

В какой-то степени так получилось с некоторыми нашими производителями. В определенный момент они лихо включились в соревнование за разнообразие и не могут остановиться на логичном, экономически обоснованном рубеже. Иногда читаешь на сайтах: выпускаем 100, 200 или даже 300 (и такое бывает) видов продукции. А зачем? Маркетинг у вас хороший? Генерирует свежие идеи? Да нет, как раз маркетинг и хромает. Перечень должен быть не широким, а целесообразным. Зачем штамповать разнообразные наименования продукции, количество которых превышает емкость человеческой памяти? Лично проверял: «сбытовики» сами не помнят весь ассортимент родного предприятия. Только несколько десятков ходовых товаров. А что уж говорить про потребителей…

Но проблема-то в другом. Да, у каждого варианта продукции есть свой покупатель. Но такой маркетинг вступает в противоречие с производственной логистикой. Любое новое наименование — дополнительные издержки. Ведь производственную линию необходимо перенастроить на выпуск нового продукта, а это время и затраты. К тому же расширяется номенклатура необходимого сырья. Для поддержания перечня приходится масштабировать складские запасы готовой продукции, что, в свою очередь, увеличивает потребности в оборотных средствах, которые нередко привлекаются за счет кредитных ресурсов. Вот она, обратная сторона медали разнообразия. И тут важный вопрос: готов ли потребитель за него платить? Или ему нравится меньше, но дешевле?

Из цеха — в компанию

Болезнь широкого ассортимента свойственна, как правило, предприятиям с историей. Некоторые выросли в крупные компании из небольших цехов, зародившихся в 1990-е, но не смогли до конца психологически настроиться на принципы работы крупного бизнеса. Заводы, которые остались в наследство с советских времен, пережили по разным причинам в конце прошлого века сокращение производства. И фактически начинали расти заново. Приходилось на ходу решать вопрос. Тех же копченостей, сыровяленых и сырокопченых колбас в СССР крупные белорусские мясокомбинаты производили не очень много, а некоторые не выпускали вообще. Промышленная мясопереработка была «заточена» под выпуск мяса. Причем не только для Беларуси, но и для обеспечения Москвы и Санкт-Петербурга.

Зато почти в каждом райцентре обязательно был колбасный цех, а то и несколько. Достаточно мощная переработка молока и мяса функционировала в системе потребкооперации. Их ключевая функция — обеспечение местного населения готовой продукцией. Да, производство в этих малых предприятиях не являлось высокотехнологичным. В какой-то степени бизнес-процессы были схожи с большой кулинарией. Тем не менее это позволяло гибко перестраиваться с одного вида продукции на другой с минимальными издержками.

Но многие эти небольшие производства «вымерли» по разным причинам в конце 1990-х — первой половине 2000-х, в том числе и потому, что не выдержали жесткой конкуренции. Рынок активно осваивали крупные предприятия, причем во всех сегментах. В итоге в погоне за расширением продаж большие перерабатывающие заводы обросли огромным ассортиментом, что сегодня не всегда положительно сказывается на себестоимости и, соответственно, на ценах.

Каждому свое

Как мне кажется, логично возвращаться к практике, когда у каждого предприятия в зависимости от размера своя ниша. Базовые, массовые продукты выпускают крупные компании. А деликатесный и нишевой сегмент можно отдать на откуп малым предприятиям. С точки зрения бизнес-процессов все выглядит рационально и позволит избавиться от лишних издержек. Кроме того, крупные компании вполне могут сконцентрировать больше усилий на разработке экспортных направлений, а не на освоении всех до последнего сегментов внутреннего рынка.

Ни для кого не секрет, что крупные сети (а на них приходятся основные объемы сбыта) не очень охотно работают с малыми предприятиями. С точки зрения трансакционных издержек торговле выгодно, когда один поставщик закрывает максимальную номенклатуру продукции. Одно дело заключить договор с крупной компанией на поставку сотни-другой наименований продукции, чем 100 договоров с небольшими фирмами. И под каждую же еще отшлифуй логистику, график поставок и так далее. Усложняется администрирование. Поэтому в сетях и выбор несколько «безликий»: присутствуют основные торговые марки, но настоящей изюминки не найдешь. Вроде бы и ассортимент большой, но он повторяется. Скажем, в зависимости от мясокомбината, например, «Краковская» колбаса несколько отличается по вкусу. И лежит иной раз их пять штук на прилавке. Но, по сути, «Краковской» колбасой она и осталась. При наличии разнообразия гурману разгуляться негде.

Удовлетворить его потребности могли бы небольшие тематические магазины, которых, к сожалению, пока немного. Хотя они и должны быть ключевыми каналами продвижения нишевой продукции. Да, получается несколько дороже, чем в «гипере». Но это плата за разнообразный выбор, наличие изысков. И если кто-то на нее согласен, значит, такие точки торговли имеют право на существование. Почему такой вид торговли у нас непопулярен? Сложно сказать. Пожалуй, это тема отдельного исследования. Не исключено, что есть сложности с логистикой: крупные распределительные центры, как правило, входят в структуры больших торговых предприятий, а независимых оптово-логистических центров местного значения мало. Старые, возникшие на базе бывших советских торговых баз, не выдержали конкуренции. Новые не появились. Объективно, для них-то и ниш не очень много. Словом, вопрос комплексный. И было бы логично заняться его изучением для повышения общей эффективности и производства, и реализации.

volchkov@sb.by