Если стратегия является не плодом теоретических изысканий, а планом для практического применения, то она не может существовать вне времени и пространства. Все плюсы и минусы того или иного подхода можно оценить только при привязке к местности — конкретному предприятию (во всей полноте существенных условий его функционирования). С его традициями, производственной культурой, потенциальными и реальными возможностями привлекать рабочую силу и специалистов и многих-многих других факторов.
Ректор ГУО «Институт повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии» Татьяна Мельникова отмечает, что на совещании по развитию промышленности 9 апреля Президент акцентировал внимание аудитории на том факте, что для динамичного и эффективного экономического роста необходимо для начала объективно и честно оценить реалии, в которых мы находимся. А исходя из этого уже строить конструкции развития, на которых они будут базироваться. Что и понятно, старая добрая классика: именно с глубокого анализа обстановки, оценки исходных ресурсов и потенциальных возможностей начинается разработка эффективной стратегии и конкретного плана действий, нацеленного на достижение результата.
Эксперт констатирует: в реальном секторе наблюдается достаточно высокая активность по внедрению современных технологий и практик. Так, в системе Минпрома только в сфере выпуска автокомпонентов реализуется более 20 инвестпроектов. Взятые по отдельности, эти проекты, несомненно, являются целесообразными и необходимыми. Но как они ложатся в комплексную канву развития предприятий? Насколько (и как быстро) повысится конкурентоспособность компании и отрасли в целом с учетом динамики этапов внедрения, человеческого фактора, необходимости дополнительного обучения персонала? Принесет ли ожидаемый эффект так называемая лоскутная трансформация тех или иных процессов, отвечает ли ключевым коммерческим целям и задачам и является ли окупаемой с точки зрения затрат и общего эффекта? Без инструментов стратегического, финансового и производственного бизнес-анализа обоснованных ответов на эти вопросы ожидать трудно, несмотря на оптимизм прогнозов.
— Нередко мы концентрируемся на отдельных направлениях, — объясняет Татьяна Мельникова, — делаем ставку на конкретные инструменты. Причем нередко их выбор обусловлен не только внутренней логикой развития компании, но в немалой степени внешними трендами и конъюнктурой.
Были периоды «увлечения» цифровизацией (вслед пришло понимание приоритетов безопасности в этой сфере), ESG-повесткой (не сразу и не всеми нефинансовая отчетность предприятий стала осознаваться как инструмент конкурентной борьбы), бережливым производством, другими технологиями снижения затрат и повышения производительности труда (их внедрение почти всегда сопровождается сопротивлением персонала из-за страха сокращений), реструктуризацией активов, выводя за скобки непрофильные, и так далее… Но по многим причинам эти механизмы далеко не всегда удавалось встроить в существующие реалии на производстве, согласовать с позициями компании на рынке, уложить в лимиты времени и иных затрат. В итоге далеко не всегда удавалось получить результат, на который рассчитывали. Любые технологии (маркетинговые, управленческие и другие) являются только набором инструментов, которым необходимо умело пользоваться для достижения своих корпоративных целей. Но для этого их необходимо определить. И таким образом, чтобы они являлись, с одной стороны, амбициозными — активизировали компанию на развитие. Но с другой — были реализуемы исходя из объективных реалий. Здесь, как говорил великий Сунь Цзы, «тактика без стратегии — это просто суета перед поражением. Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе».
Чтобы сформировать оптимальный набор инструментов и технологии их применения, убеждена Татьяна Мельникова, необходимо начинать с реальной и правдивой оценки текущего состояния дел и формулировки амбициозных, но достижимых в установленные сроки целей. Это функции бизнес-анализа. Направление, которое является базисным в текущем и стратегическом бизнес-планировании.
Прежде чем определять планку желаемых достижений (и их реализуемость), необходимо четко обозначить в системе координат отправную точку и стратегическое направление движения. И тогда появится четкая опора для измерений эффективности тех или иных инноваций. В противном случае нередко красивые и дорогие проекты проваливаются, так как ложатся на неподготовленную основу. А эта основа лежит прежде всего в сознании людей, привычных способах мышления — внедрение новых подходов на производстве требует расширения сознания людей (и руководителей, и персонала), изменения шаблонов принятия решений, развития аналитических способностей и освоения новых компетенций. Этому надо учиться. Соответствующие дисциплины, бизнес-программы, курсы можно найти, например, в институте «Кадры индустрии» или в иных организациях системы дополнительного образования, а можно «идти наощупь», платя свою цену и набивая собственные шишки на уже проторенных кем-то путях.
Взять ту же цифровизацию. Потенциал и функционал самой дорогой и умной ERP-системы невозможно полностью реализовать, если технологическое оборудование не обладает цифровыми модулями, совместимыми с конкретной ERP-системой, а персонал «не приучен» своевременно вносить в систему требуемого качества данные (а это уже вопрос в том числе корпоративной культуры). Покупать или разрабатывать дорогие цифровые решения не совсем целесообразно, если цеха укомплектованы аналоговым оборудованием. Даже если его парк составляет только определенную часть, сквозного движения информации по всему производственному процессу происходить не будет: значительная часть критических данных будет теряться в узких местах. Хитрый механизм установки планшетов рядом с неавтоматизированными рабочими местами для ввода нужных данных вручную — очень сомнительное и половинчатое решение. Во-первых, не исчезает человеческий фактор. Во-вторых, широкий спектр параметров работы оборудования (расходы энергетических и других ресурсов в режиме реального времени, параметры функционирования оборудования и многие-многие другие) возможен только при наличии колонок ЧПУ. На глазок эту информацию корректно снять просто невозможно. Иными словами, дорогостоящее программное обеспечение можно приобрести и установить относительно быстро, но по факту это будет что угодно, только не ERP: функция автоматизированного централизованного учета и планирования ресурсов предприятия реализована не будет. Соответствующим получится и экономический эффект от внедрения. Прежде чем ввязаться в «цифровую драку», надо думать. Необходим качественный бизнес-анализ процессов и условий.
Или взять многочисленные продукты по оптимизации производственных процессов, которые значительно повышают производительность труда. Производительность — крайне важный показатель, повышать ее логично для всех производителей. Но ее рост, оторванный от других бизнес-процессов, может привести, как ни парадоксально, не к улучшению финансово-экономических показателей, а к их провалам. Примеров таких кейсов немало, в том числе в учебниках по менеджменту. Опять же, надо думать, размышлять, анализировать. Если объемы производства на существующих мощностях увеличатся в полтора-два раза, найдутся ли рынки сбыта? Удастся ли дополнительные партии товара продать с нужной маржинальностью? Не произойдет ли затоваривание складов и вымывание оборотных средств? Есть ли сырье, материалы, комплектующие, чтобы обеспечить возросшие потребности производства? Если нет четкого ответа на эти вопросы (и некоторые другие), то инвестиции во внедрение технологий повышения производительности (а они являются достаточно затратными) вызывают сомнения.
Татьяна Мельникова убеждена: сегодня необходимо в белорусской менеджерской практике активно внедрять современные технологии бизнес-анализа. Его принципы и инструменты известны и описаны, но принципиально важно все теории адаптировать к нашим реалиям и формировать свои национальные компетенции. По мнению эксперта, именно качественный бизнес-анализ (стратегический, финансовый, производственный) является отправной точкой для устойчивого развития предприятий. Ключевая задача, которую перед менеджментом ставит руководство страны.
volchkov@sb.by
