— С инициативой внедрения современных принципов корпоративного управления комитет выступил еще три года назад. Чтобы развеять скептицизм по отношению к новому для страны начинанию, было запущено несколько пилотных проектов. Каких результатов удалось добиться?
— Работаем сразу по нескольким направлениям. В ведомственную подчиненность ГКИ были переданы холдинги «Белавтодор» и «Белресурсы». «Белавтодор» акционирован больше года назад — сформированы наблюдательный совет управляющей компании, профильные комитеты, назначены независимые директора. Аналогичные мероприятия проводятся и в холдинге «Белресурсы». Второе направление — внедрение элементов корпоративного управления в «пилотных» 10 ОАО из различных отраслей экономики. Совершенствуется структура управления, чтобы наблюдательный совет, как и положено по действующему законодательству, определял стратегию развития компании, осуществлял финансовый контроль и собственнический надзор, участвовал в подборе квалифицированных кадров… По всем этим ОАО отслеживаем динамику. Нельзя сказать, что все идет гладко. У одних показатели улучшаются, у других пока нет. Корпоративное управление — важная составляющая успешного бизнеса, но не волшебная таблетка от всех болезней. Не стоит предъявлять повышенные ожидания. Кроме современной системы менеджмента предприятиям для нормального развития необходимы и инвестиции, и технологии, и новое оборудование, и рынки сбыта. Тем не менее правильная структура управления позволяет более эффективно решать эти вопросы. Насколько? Говорить пока рано. Большинство упомянутых ОАО новые корпоративные элементы стали внедрять только в прошлом году. Первые результаты логично смотреть по итогам их деятельности в 2018 году. Пока же нарабатываются соответствующие опыт и компетенции, чтобы понять, как управленческие механизмы работают в наших реалиях, насколько эффективны те или иные конструкции менеджмента. Чтобы, как говорится, не наломать дров, к изучению проблемы привлекли Институт экономики Национальной академии наук: на «пилотных» предприятиях они проведут исследование, как внедрение элементов корпоративного управления влияет на эффективность этих компаний.
Противовес для «красных» директоров
— А как относятся к инновациям руководители предприятий?
— Высказывается полный спектр мнений. Некоторые недоумевают: а зачем что-то менять? Есть директор, с замами, помощниками и другими классическим службами, пускай и занимаются развитием предприятия. И отвечают за производство, модернизацию, привлечение инвесторов, сбыт продукции… Зачем еще наблюдательный совет, который будет давать какие-то советы? Но мы же не изобретаем велосипед, а используем принципы сдержек и противовесов, которые себя оправдали в мире и предусмотрены нашим законодательством. Применение их в корпоративном управлении позволяет в большей степени застраховаться от ошибок, минимизировать риски знаменитого человеческого фактора. Это не значит, что все генеральные директора плохие. Среди них много опытных, заслуженных и квалифицированных руководителей. Но все знать не может даже самый мудрый человек. И коллегиальные органы управления призваны свести к минимуму возможность совершения неправильного хода. А для предприятия промах в стратегических вопросах иногда равносилен краху и банкротству.
— Но у коллегиальности по сравнению с единоначалием есть существенный недостаток: размыта ответственность.
— Для этого и реализуем пилотные проекты, чтобы на практике отработать вопросы разделения полномочий, ответственности за результат, мотивацию. В идеале каждый менеджер должен знать свои полномочия и поставленные задачи и материальное вознаграждение за достижение поставленных целей. Вопросы очень непростые. Сейчас активно ищем на них ответы. Есть определенные сложности с подбором независимых директоров. В прошлом году разработали предъявляемые к ним требования. В принципе, каждый желающий может подать заявку и претендовать на эту должность, если соответствует критериям. Есть определенные проблемы по вознаграждению независимых директоров. Первый опыт подтвердил: кандидатов с высокой квалификацией необходимо и материально заинтересовать соответственно. Однако, чтобы выплачивать такое вознаграждение, в некоторых случаях необходимо проработать ряд нормативных документов.
От отрасли к фондам
— Для любого предприятия большое значение играет позиция собственника. Раньше нередко представителей государства в ОАО упрекали за пассивность. В прошлом году по инициативе комитета для них была введена ведомственная отчетность, работу стали оценивать по балльной системе. Как показал себя такой подход?
— Итоги деятельности по прошлому году можно будет подводить только в конце марта — начале апреля, когда общества составят итоговые бухгалтерские балансы. В прошлом году оценивали результаты по 2016-му. Некоторые представители государства в ОАО не набрали необходимого количества баллов, некоторых пришлось заменять. Но в целом работа активизировалась. В том числе и по вовлечению неиспользуемого имущества, избавлению от непрофильных активов. Хотя к этому вопросу необходимо подходить продуманно. Например, общежитие — какой актив для предприятия? Ведь оно может быть важным элементом социально-кадровой политики. Другой вопрос, как этот объект влияет на экономику компании.
В целом мы внимательно проводим анализ работы ОАО с долей республиканской собственности по различным параметрам. По итогам 2016 года у 53 компаний доходность оказалась выше ставки рефинансирования, у 184 — ниже, 150 предприятий, к сожалению, показали отрицательный финансовый результат.
— Одна из рекомендаций международных экспертов — уход от отраслевого принципа управления государственными активами и создание специализированных институтов для этой цели.
— Все надо делать разумно, анализируя эффективность последствий принимаемых решений. Сейчас, в ходе «пилотного» проекта, отрабатываем эту идею на практике. Техническую и консультативную поддержку планирует оказать Европейский банк реконструкции и развития. На базе Института недвижимости и оценки хотим отработать вариант управления холдингами «Белавтодор» и «Белресурсы» на профессиональной основе. В первом приближении получится прообраз государственной корпорации или фонда управления активами. Если опыт окажется положительным, можно его расширять.
