В августе нынешнего года при посещении ООО «Шапчицы-Агро» Стародорожского района Глава государства дал высокую оценку работе не только хозяйства, но и собственника предприятия — столичного ЗАО «Атлант». В свою очередь его генеральный директор Виктор Шумило отметил, что культуру производства, организацию труда, оценку экономической деятельности и в принципе весь подход к работе перенесли сюда с головного предприятия. Однако это произошло не сразу. Отстающее хозяйство стало собственностью ЗАО «Атлант» в 2004 году на основании указов о финансовом оздоровлении сельхозорганизаций и привлечении инвестиций в АПК. Как оно шло к сегодняшнему успеху, какова в этом роль столичного предприятия, в какой степени его менеджеры контролируют отдаленное подразделение, а в какой дают свободу действий?
Ответы на эти и другие вопросы — в беседе обозревателя «СГ» с генеральным директором ЗАО «Атлант» Виктором ШУМИЛО.
— Виктор Степанович, 15 лет назад вы приобрели неэффективное хозяйство. За 2004 год валовое производство говядины — 96 тонн, молока — чуть больше тысячи тонн. Удой от коровы не дотягивал до 3 тысяч килограммов. Рентабельность молока — плюс 2,3 процента, а всей хозяйственной деятельности — минус 13. Последний показатель — самый характерный, говоривший о том, что требуется скорая помощь. С чего начинали реанимацию?
Разработано несколько направлений. Первым делом — руководитель. С помощью местных властей, с которыми постоянно взаимодействуем, подыскали достойного директора. Первые 5 лет им работал Сергей Ласевич. В 2009 году его сменил более эффективный менеджер Сергей Казецкий. На его место в конце 2014-го пришел нынешний руководитель Андрей Шабан, который ранее работал главным ветеринарным врачом Стародорожского района. Благодаря его профессиональной подготовке больше внимания стали уделять лечению и профилактике болезней животных, что также положительно сказалось на производстве.
Но вернемся в 2004 год. В хозяйстве работали люди, осужденные к лишению свободы в учреждениях открытого типа. Понятно, от них ожидать высокопроизводительного труда было нереально. Постепенно от спецконтингента отказались. Местные жители порой тоже проявляли себя не лучшим образом. Поэтому активно занялись созданием эффективно работающего коллектива.
Сразу определились со специализацией. Первоначально она была слишком разрозненной — производили молоко, мясо КРС, свиней, кроликов. Свино- и кроликофермы находились в старых помещениях, где невозможно применение современных технологий. Поэтому от них постепенно отказались, оставив узкую специализацию — молоко и сопутствующее производство говядины.
Естественно, эффективное животноводство невозможно без такого же растениеводства, и в частности кормопроизводства. Именно ему, а также производству достаточного количества фуражного зерна уделили первоочередное внимание. Надо учитывать, что земли нам достались не самые плодородные: средний балл сельхозугодий — 22—24. Но, как показала дальнейшая работа, согласовав со специалистами и учеными научно обоснованную структуру посевных площадей и соблюдая технологию, можно достичь хороших результатов, позволяющих создать добротную кормовую базу. В частности, со временем стали получать 100 центнеров зерна кукурузы с гектара и 500 — зеленой массы на силос.
Директор ООО «Шапчицы-Агро» Андрей ШАБАН.— Жизнь показывает: как правило, промышленные предприятия приобретают хозяйства со слабой материальной базой, изношенной техникой. Как «Атлант» решал эту проблему? В каких случаях в обновление производства деньги вкладывал, не рассчитывая получить назад, а в каких — с обязательным возвратом?
— Естественно, в первые годы была безвозмездная финансовая поддержка на обеспечение текущей деятельности и развитие материально-технической базы. Прежде всего купили новые тракторы, комбайны и прочие механизмы для нормальной работы на полях и фермах. В сочетании с другими вышеназванными факторами это стало со временем давать положительные результаты в производстве.
За 2010 год надой от коровы превысил 5800 килограммов и вырос по сравнению с 2004-м в 2 раза. Вал молока увеличился в 3 раза, потому что одновременно прибавилось и поголовье коров. Мяса КРС также вырастили вдвое больше. Но главное, производство стало эффективным. Рентабельность молока — 38 процентов, а общая — плюс 5,8. Последний показатель, напомню, первоначально был минусовым.
— В последнее десятилетие в стране взят курс на совершенствование технологии получения молока и роста производительности труда в отрасли. Для этого начали строить новые молочно-товарные комплексы и модернизировать действующие, переводя их на беспривязное содержание, доение в специальных залах, увеличение количества коров на одну доярку. Как вы отреагировали на такое веяние?
— В стороне не остались. Посоветовавшись со специалистами, пришли к выводу, что движение вперед требует новых подходов. Например, при доении в молокопровод невозможно узнать, сколько дает каждая корова. Поэтому усложняется селекционная работа. При получении молока в доильном зале компьютер показывает продуктивность каждого животного. Это дает возможность решать: использовать его в дальнейшем или выбраковывать.
Головное предприятие выделило средства на модернизацию молочно-товарного комплекса, и он с 2012 года заработал по новой технологии. Поскольку к тому времени сельхозпредприятие уже финансово окрепло, то деньги дали не безвозмездно, а в долг с отсрочкой платежа на два года. С 2014-го «Шапчицы-Агро» начали по утвержденному графику возвращать взятое взаймы. Рассчитываться хозяйству есть чем. Судите сами.
За 2018 год валовое производство молока около 4,9 тысячи тонн — почти пятикратное увеличение ко времени приобретения хозяйства. Мяса КРС — почти четырехкратное. Удой от коровы — 6790 килограммов. Общая рентабельность — 23 процента. За весь прошлый год чистая прибыль составила 675 тысяч рублей, а ныне только за полугодие уже есть эта цифра. Средняя зарплата приближается к тысяче рублей. К возврату средств от хозяйства подходим гибко. Если у него временные сложности, то на некоторый период задолженность можем реструктуризировать. Например, сейчас строится большое животноводческое помещение, которое требует значительных затрат. Кстати, хозяйство рассчитывается за свои средства не только с головным предприятием, по текущей деятельности, но и за кредиты, а также взятую в лизинг технику.
— Может ли его руководство самостоятельно принимать оперативные решения? Например, при закупках техники, запчастей, удобрений и так далее. Контролируются ли такие действия головным предприятием?
— ООО «Шапчицы-Агро» — юридическое лицо, у него свои банковский счет и печать. Руководитель — опытный менеджер, который по своему усмотрению расходует деньги на все необходимое. Но, конечно, стратегический контроль с нашей стороны есть, и директор сельхозпредприятия самостоятельно не может совершать сделки по отчуждению имущества или проводить значимые закупки.
Ежегодно разрабатывается бизнес-план хозяйства, главная цель которого — получение прибыли. Ежемесячно проводятся балансовые комиссии ООО «Шапчицы-Агро». На них результаты работы сравниваются с прошлым годом и бизнес-планом. При этом постатейно разбираются, что получилось, а что нет. В работе комиссии участвуют руководитель и специалисты сельхозпредприятия, а также заместитель генерального директора ЗАО «Атлант», курирующий его деятельность. Раз в квартал работу хозяйства анализирует балансовая комиссия головного предприятия, которая дает оценку всем структурным подразделениям. Если есть какие-то проблемы на селе, анализируются их причины, принимаются решения по устранению недостатков.
— Работа ООО «Шапчицы-Агро» существенно отличается от других подразделений ЗАО «Атлант». Они находятся, как говорится, под крышей, а деятельность хозяйства сильно зависит от климатического фактора. Например, запланировали получить определенное количество зерна или кормов. Но засуха не позволила. Учитывается ли этот фактор, надо ли на него делать скидку при оценке работы руководителя и специалистов?
— Я принципиально с этим не согласен. Независимо от того, что нам преподносит небесная канцелярия, животные все равно должны полноценно питаться, чтобы давать требуемую продукцию. Если кормов не хватает, надо думать, где, как и за какие деньги их купить. Словом, у нас не принято ссылаться на погоду и оправдывать ею свою беспомощность. Необходимо действовать в любой ситуации. Если возникают трудности, следует перенаправлять денежные потоки, скажем, на закупку зерна или кормов при их нехватке.
Кроме того, надо всегда смотреть за горизонт. Если год благоприятный, заготавливать больше кормов, делать запас. Как минимум на полтора года, а лучше — на два. На этом, кстати, можно строить хороший бизнес. Излишки кормов продать. Всегда найдутся те, у кого их не хватает.
— Время идет, меняются подходы к делу. Первоначально поддержка хозяйства была безвозмездной, затем вы стали давать в долг с возвратом. Какую помощь ему оказываете сейчас, на каких принципах она основывается?
— Мы предоставляем методологическую поддержку. Например, там нет отдела капитального строительства. Нанимать какую-то организацию дорого, поэтому сотрудники соответствующего отдела ЗАО «Атлант» оказывают при необходимости сельхозпредприятию консультативную помощь. К транспортным услугам подходы иные. Сейчас хозяйство убирает кукурузу. Своих грузовиков не хватает, поэтому отправляем с головного предприятия. Но на договорных условиях. Правда, цену выставляем невысокую. Ниже той, которую пришлось бы заплатить при аренде у какого-то транспортного предприятия. Но работаем не в убыток себе. Техника «Атланта» на таких же условиях задействована при строительстве животноводческих помещений. Хочу отметить, что сотрудничество всегда взаимовыгодное. Например, хозяйство поставляет на «Атлант» говядину как в столовые, так и для продажи в кулинарных отделах. Такое мясо нашим работникам обходится дешевле, чем в магазине или на рынке.
— Кстати, о говядине. В целом по стране она убыточна. Рентабельность превышает минус 50 процентов. У вас еще недавно эта цифра была двузначной, а теперь всего минус 7 процентов. Специалисты утверждают, что скоро приблизится к нулю. Неужели столь стремительно стали расти привесы?
— Конечно, привесами мы тоже озабочены, нацеливаем хозяйство на их увеличение. Но дело в другом. Считаем, что методика отнесения затрат на мясо или молоко несовершенна. Она не соответствует реалиям. Это создает в том числе и противоречия внутри коллектива. Общий результат его работы хороший, но из-за некорректного отнесения затрат мясо убыточно. В итоге может получиться существенная разница в доходах между производителями молока и говядины. Хотя последние тоже старательно работают. Словом, мы изменили подходы к подсчетам затрат. В результате рентабельность молока стала меньше, а мяса — больше. Вообще, считаю, раз хозяйство в целом прибыльно, значит, в этом вклад всех подразделений: молочного, мясного, мехдвора, управленческого аппарата. Полагаю, отраслевым специалистам надо основательно поработать над совершенствованием системы отнесения затрат в животноводстве.
— Спасибо, Виктор Степанович, за откровенный разговор. Думаю, он полезен как другим промышленным предприятиям, у которых есть сельхозподразделения, так и самим хозяйствам.
gedroiz@sb.by
