При всех сложностях и внешних воздействиях для белорусской промышленности сложились относительно неплохие условия. Возникла благоприятная конъюнктура на российском рынке. Санкции дали значительный импульс для развития кооперации и углубления локализации на уровне Союзного государства. Хорошие результаты (о чем свидетельствует и статистика) не снимают с повестки дня актуальную задачу: трансформировать успех в моменте в долговременное устойчивое развитие. Звучит логично, понятно, очевидно. Но как этого достигнуть? Успех предприятия зависит от множества составляющих. И все они должны быть заложены в долгосрочную стратегию. Добиться устойчивости невозможно без ориентации на длинные горизонты. Об этом шла речь во время государственного экзамена выпускников курса МВА и программы переподготовки по специальности «деловое администрирование» в Институте повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии» (отраслевой институт Министерства промышленности Республики Беларусь). Председатель экзаменационной комиссии, генеральный директор ОАО «Минский тракторный завод» Виталий Вовк и член комиссии генеральный директор ОАО «Интеграл» Андрей Буйневич ориентировали свои вопросы на практическое видение экзаменуемыми будущего своих предприятий и отрасли в целом. Словом, экзамен представлял собой не трансляцию книжных теорий, а весьма глубокую дискуссию по реальным кейсам. Что обсуждали, о чем спорили?
 Виталий Вовк
|
 Андрей Буйневич |
Подвох клиентоориентированности
Клиентоориентированность постепенно стала речевым штампом. Его ввели в оборот маркетологи, и он так прижился, что в смысл уже далеко не все вдумываются. А влияет ли клиентоориентированность позитивно на сбыт? Особенно инновационной техники? Оказалось, не все так однозначно. Изучать потребности и пожелания потребителей, стараться подстроить под них свое предложение — классика в жанре продаж. В том числе и техники. Но эта формула далеко не всегда работает. А иногда даже вредит.
Клиентоориентированность работает, если потенциальный клиент очень продвинутый, следит за всеми новинками рынка, глубоко владеет вопросом по функционалу и возможным характеристикам техники… Но много ли таких потребителей? Увы, их намного меньше, чем может показаться. Нельзя винить крестьянина, который не ездит по мировым выставкам сельскохозяйственной техники, не следит за мировыми трендами и новостями на профильных порталах. Попросту у него нет времени на такие занятия. А если говорить объективно — и соответствующих знаний. Есть исключения из правил, но они лишь это самое правило подтверждают. Соответственно, в своих пожеланиях потребитель, как правило, ориентируется на свой прошлый опыт. И если на него ориентироваться, то объективно новые модели не продвинешь на рынке. Особенно в небогатых странах (той же дальней дуги), в которых механизация сельского хозяйства только начинает входить в интенсивную стадию. Грубо говоря, если фермер в Африке привык пахать на лошади, волах или ослике, то его требования к поставщику — предоставить ему парнокопытное животное с большей тяговой силой и более выносливое. Гипербола, но в какой-то степени клиентоориентированность в чистом виде может попасть в эту ловушку: несоответствие инновационного восприятия потребителя и ассортимента техники у производителя. И что тогда делать? Заниматься племенным коневодством? Или выступать в качестве эксперта-партнера по отношению к покупателю и развивать его — объяснять ему, как он может заработать больше, приобретая нашу технику.
Всегда ли стоит радоваться, что мы обошли санкции и купили какое-то западное оборудование или производства других стран, но де-юре или де-факто, возможно, потенциально подпадаем под рестрикции? Иногда может оказаться, что не мы обманули Запад, а он нас. Каждый индустриальный переход сталкивался с затовариванием старым технологическим оборудованием. И его очень приятно выбросить на рынок третьих стран под видом самого современного. И денег получится заработать, и конкурентов устранить: амортизация — длительный процесс. И если деньги вложены (а фактически, выведены из конкурентной экономики) в новое оборудование, но с устаревшей технологией беда. Правоверных западники могут обвинить в конспирологии. Но хочется напомнить печальный опыт сотрудничества перестроечной советской промышленности с западными поставщиками оборудования в рамках так называемых гермесовских кредитов. Под маркой модернизации нашего отсталого сектора производства потребительских товаров (который объективно не был на высоте) европейские предприниматели спихнули нам новое, но уже по своим характеристикам неликвидное оборудование. В итоге советские заводы и фабрики все равно не смогли конкурировать с европейскими товарами: западные компании перешли на новые технологии, а наши вынуждены были донашивать их штанишки. Еще и оказались закредитованными по самую крышу. И немало этих предприятий потом обанкротилось.
Поэтому выбор поставщиков оборудования и технологий — отдельная наука. Очень многогранная и тонкая. С бесконечным количеством нюансов. Некоторые из них могут лежать на поверхности. Другие сложно предположить и прописать в тендерах и договорах. Скажем, станок формально немецкий, но кабели — от безвестных производителей в Юго-Восточной Азии. Соответственно, так он и работает. Из таких «мелочей» и складываются себестоимость, качество, конкурентность продукции, репутация бренда. Несомненно, один из важнейших пунктов технологической независимости — обладание центрами компетенций, которые отслеживают мировые тренды, научные разработки, оценивают их перспективы… Словом, очень даже актуальный вопрос.
Умение смотреть вдаль
Спрос на некоторую белорусскую продукцию сейчас колоссальный. Особенно на комплектующие. Например, для того же автомобилестроения. Некоторые наши заводы с трудом справляются с заказами. Многие проводят модернизацию, готовят дополнительные производственные площадки, закупают оборудование… Планируют за 2—3 года нарастить объемы производства. А дальше? По мнению Виталия Вовка, стратегия — это взгляд в будущее как минимум на 10—15 лет. Планирование же на пятилетку — это фактически решение тактических вопросов.
Освоение массового производства новой продукции — длительный цикл: конструкторские работы, выработка технологических решений, закупка оборудования, его монтаж, наладка, выход на требуемые производственные мощности и рынки сбыта. Объективно на полный цикл уходит пять, а то и больше лет. Заглядывать за горизонт просто необходимо. Увеличивать и объемы производства, и качество, и освоение новых изделий. Естественно, под спрос.
По некоторым позициям он просматривается исходя из планов развития того же машиностроения в Беларуси и России. Конечно, не всегда прогнозы и факт совпадают. Но пассивно наблюдать и ждать прихода реальных заказов — тупик однозначный.
Бизнес есть бизнес. Успешные интеграционные процессы и рамочные договоренности не гарантируют безусловный сбыт продукции. Поэтому необходимо выстраивать долговременную стратегию, в том числе и в рамках сотрудничества. Например, в белорусских автокомпонентах раньше использовали игольчатые подшипники европейского производства. В силу санкций пришлось перейти на поставщиков из Юго-Восточной Азии. Да не обидятся восточные партнеры, но по качеству и надежности азиатская продукция пока недотягивает до европейского уровня. Но наши компании не теряют оптимизма: совместно с партнерами-поставщиками подшипников, используя наши инженерно-конструкторские компетенции, стараются повысить качество. А есть ли грамотная юридическая обвязка такой деятельности? Снивелированы риски в долгосрочном периоде? Доведем мы до ума импортные комплектующие, обкатаем на своих изделиях, выйдем на заданный уровень качества, себестоимости и объемов. Но наши партнеры могут использовать этот опыт: не выйдут ли они с качественными автокомпонентами и не вытеснят ли нас с рынка? Всегда ли есть ответ на этот неоднозначный вопрос? Закрываться — смерти подобно. Но в деловом сотрудничестве необходимо продумывать последствия всех решений сегодняшнего дня на годы и десятилетия. Кстати, в своих стратегиях те же китайские компании заглядывают чуть ли не на полвека вперед. И это надо учитывать. Если, конечно, ориентироваться на устойчивое развитие.
Не менее важно и стратегическое видение развития сотрудничества с поставщиками оборудования. Шок первых месяцев санкций в 2022 году прошел. К сожалению, интерес к отечественному оборудованию приостыл. И если раньше покупали европейское оборудование, то сейчас переориентировались на станки из нейтральных стран. Но технологическое оборудование — товар очень длительного пользования. Его обслуживание и поставка запасных частей должна гарантироваться в течение лет 10, 15, а то и 20. А все ли наши предприятия прописывают такие условия в тендерных документах? И многие ли поставщики готовы реально обеспечить такие условия? В сложившейся геополитической ситуации, весьма гибкой и неоднозначной, имеет ли в закупке технологического оборудования превалирующее значение цена? Или все-таки надежность партнера? В Беларуси есть неплохие разработки станков. Несомненно, по каким-то характеристикам они могут уступать импортным аналогам, по каким-то даже превосходить. Есть вопросы по цене, но для удешевления объективно необходимы определенные объемы сбыта. Однако вопрос в другом: конкурентоспособность — категория относительная. Все зависит от системы координат, в которой она определяется. В целом внешняя среда изменилась, а мы, увы, не всегда и не везде скорректировали подходы и систему оценок.
Цифровизация: инструмент, а не мода
От цифровизации никуда не деться и не убежать. Другой вопрос, что необходима стратегия ее внедрения. Знаменитая система планирования и управления бизнес-процессами ERP обладает (в потенциале) колоссальными аналитическими возможностями, которые позволяют кардинально повысить гибкость, эффективность и оперативность управления. Но для использования этих возможностей должен быть готов и топ-менеджер, и весь коллектив: и психологически, и квалификационно. Цифровой учет позволяет видеть и оптимизировать процессы в реальном режиме времени, оценивать и минимизировать издержки по всем составляющим по каждой единице продукции. Но как иной раз показывает практика, на местах руководители и специалисты не могут понять, что с этой информацией делать. Как ее анализировать. Сказывается древняя привычка формировать себестоимость, раскладывая издержки по всему спектру продукции по котловому методу. Инструмент известный, понятный, привычный многим. Но его эффективность закончилась уже, пожалуй, в прошлом веке. Очевидно, внедрение новых подходов в управлении предприятием (так называемая цифровая трансформация не исключение) должно начинаться в головах менеджеров и работников и только потом выливаться в дорогостоящие цифровые решения. Иначе затрат на цифровизацию будет много, а толку от нее мало.Тем не менее иногда удается современные ERP-системы творчески трансформировать под традиции прошлого. И так перенастроить приобретенную цифровую платформу, чтобы она выдавала данные по стандартам прошлого десятилетия или, как говорится, в соответствии со сложившейся практикой (разработчик ПО, клиентоориентированный вендор или собственная ИТ-служба предприятия готова выполнить любой каприз заказчика за его деньги). Но этого же результата можно добиться на калькуляторе, извините за гиперболу.
В целом, как показывает практика, в первую очередь обычно пытаются оцифровать относительно простые вспомогательные бизнес-процессы. Например, склад. Но данные, влияющие на эффективность и прибыль на производственном предприятии, зарождаются в маркетинговых, конструкторских и технологических подразделениях: там формируется состав изделия и закладываются затраты. И уже эти данные транслируются в ERP и ложатся в основу формирования всех последующих цепочек цифр. Если, например, конструкторское ПО не очень качественное или используется некорректно, то могут формироваться ошибки. И они сквозным образом пройдут по всей системе цифровизации, неся риски убытков на выходе. Это — один из нюансов цифровой трансформации. Их достаточно много. Поэтому важна стратегия оптимизации и автоматизации бизнес-процессов с точки зрения повышения их эффективности и реального влияния на прибыль, а не в силу моды на цифровизацию.
