Мир уже никогда не будет прежним. Станет он лучше или хуже — сложно сказать. Но однозначно он уже другой. Важно не провалиться в разлом эпох, а выйти из глобальной трансформации еще более сильными, эффективными, успешными. Как может выглядеть постглобалистская реальность — попытаемся разобраться в нашей рубрике.
Сколько ни пугали мир безработицей из-за цифровизации, пока наблюдается обратная картина — дефицит кадров. Прежде всего в индустриальном секторе. Впрочем, немало вакансий и в здравоохранении, образовании… И вообще, во всех сферах, где необходимы квалифицированные специалисты. У нас есть много составляющих для промышленного и научного прорыва. Главное — есть базис. Но один из важных факторов — насыщение трудовыми ресурсами стратегических направлений. О том, как привлечь молодежь на индустриальные предприятия и удержать специалистов в промышленных компаниях, поговорили с ректором ГУО «Институт повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии», кандидатом психологических наук Татьяной Мельниковой.
КОЛЛАЖ МАРИНЫ БОНДАРЬ
На сломе ценностей
Татьяна Мельникова признает: потребность промышленности в научных и квалифицированных инженерных кадрах имеется, не меньший дефицит и в представителях рабочих профессий — это постоянная забота руководителей предприятий и кадровых служб. Конечно, сказываются объективные демографические факторы. Но существует и высокая конкуренция со стороны других отраслей. Как непосредственно тех же IT-, торговых, сетевых компаний и многочисленных ТРЦ, так и различных форматов удаленного трудоустройства. Бытует мнение, что поколение «Z» совершенно другое, не похожее на предыдущее. Но Татьяна Мельникова с такой упрощенной, по ее мнению, формулировкой не совсем согласна.
Татьяна МЕЛЬНИКОВА. Вместе с тем специалист считает, что проблеме разницы поколений в ценностной ориентации необоснованно придают слишком большое значение, стараясь искусственно создавать некие особые условия для молодых специалистов. Особенно это касается так называемой материальной мотивации. Молодость проходит, а привычка к «особому отношению» у многих остается, и это может провоцировать череду проблем.
— Не надо строить каких-то сложных теорий и проводить масштабные исследования, чтобы понять разницу в ценностях поколений. Основное отличие не столько в ценностях, сколько в возможностях: молодое поколение выросло с подключением к интернету и открытыми границами, — утверждает Татьяна Мельникова. — В некоторых сферах жизни его представители — космополиты. Они обладают реальным выходом на международный рынок труда, доступом к глобальному кошельку. Естественно, молодежь быстрее осваивает новые технологии, чем старшее поколение. Она буквально живет в социальных сетях. И понимает, как на них зарабатывать. Легче и больше, чем на заводе. Этим и обусловлены различия в мировоззрении: реальная или мнимая возможность достижения сопоставимого (или несопоставимо более высокого) уровня благосостояния и удовлетворения многих других потребностей при меньших затратах собственной энергии и усилий. Кстати, здесь и возрастные рамки поколений сегодня сильно размываются: есть молодые люди, которые в силу ряда причин не имеют или не видят для себя соответствующих возможностей (и они чаще идут на заводы), а есть люди постарше, которые такие возможности имеют и активно осваивают, удерживаясь в молодежной когорте по ценностям.
Конкуренция возможностей
К сожалению, сегодня у промышленных компаний не всегда хватает инструментов, ресурсов и стимулов для привлечения и удержания молодых людей «с возможностями». Объективно промышленный сектор порой не может обеспечить такой же уровень зарплат, как цифровые вариации получения дохода. Впрочем, как отмечает Татьяна Мельникова, привлекательность рабочего места для поколения «Z» не всегда измеряется уровнем дохода. Она приводит пример одного крупного предприятия, на котором проводили опрос молодых специалистов, подавших заявление на увольнение. И оказалось, что деньги — второстепенная причина. Ключевыми факторами, как ни странно, оказались следующие: необходимость рано вставать, контроль рабочего процесса, нормирование рабочего времени. Совершенно обычный график индустриальной жизни. Но он все чаще становится нежелательным или вовсе неприемлемым для соискателей, имеющих возможность при том же уровне дохода самим строить свой график труда и отдыха, будучи индивидуальными предпринимателями, — например, работая в такси.Собственно говоря, возраст снова не является в этом вопросе ключевым критерием. Просто, пока есть доступ к интернету и свободный рынок труда, мир найма рабочей силы уже не станет прежним для промышленных компаний. Надо признать: идеология «постиндустриального мира» оказала негативное влияние на наш рынок труда. По крайней мере, на его психологическую составляющую.
Справедливости ради отметим: до определенного времени наши предприятия не уделяли достаточного внимания продвижению себя в качестве работодателей. А ведь это должно быть частью репутационной политики реального сектора экономики. Тем более что многим белорусским компаниям, в особенности промышленным гигантам, есть что предложить и чем привлечь амбициозную молодежь — и в плане интересной работы и профессиональной самореализации, и в плане карьеры и достойной зарплаты. А это по-прежнему важно для большей части молодых людей.
К слову, в числе директоров предприятий системы Министерства промышленности сегодня немало людей в возрасте до 40 лет или чуть старше. Многие из них начинали карьеру рабочими на своих же предприятиях. Так что перспективы и возможности у современной молодежи есть, было бы желание.
— Те, кто хочет работать, развиваться, строить карьеру и расти профессионально, будут это делать, получив образование по призванию и возможность реализовать свои таланты и амбиции, включившись сразу в серьезные и интересные проекты по специальности, а там будут и зарплата, и уважение, и особое отношение. А те, кто настроен только на развлечения и потребительство, сколько им ни плати, какими плюшками ни заманивай, работать не станут, а требовать будут. Поэтому отбирать достойных и в них вкладываться, задавать карьерную траекторию своим будущим работникам, начиная с профориентации и сопровождая в процессе обучения, постепенно вовлекая их в рабочий процесс и развивая лидерский потенциал, — актуальная задача для промышленности, заинтересованной в кадрах. Ряд крупных предприятий сейчас всерьез озаботились трансформированием традиционных кадровых служб в более эффективные HR-структуры, — отмечает Татьяна Мельникова.
Ближе к людям
На одном из наших флагманов руководитель бросил клич среди молодежи: кто хочет стать лидером, а в перспективе и руководителем?— Откликнулось много ребят и девушек, — рассказывает Татьяна Мельникова. — Заместитель генерального директора, отвечающий за работу с персоналом, лично провел собеседование с каждым из них, в итоге лучшие были направлены на обучение управленческим навыкам по программе «Молодой лидер» в институт «Кадры индустрии», прошли диагностику управленческого потенциала, занимались в одной аудитории с топами, получающими бизнес-образование. Результаты обучения и направление на следующий этап — снова на личном контроле у высшего руководства предприятия. Ребят стали привлекать к серьезным мероприятиям, поручать более ответственные участки работы, проекты — жизнь их стала интереснее, они на виду, востребованы, воодушевлены. Для молодых людей не просто увидеть топ-менеджера, а лично пообщаться с ним о своей профессиональной судьбе, взаимодействовать — уже событие. А тут еще бонус — возможность в ходе корпоративного обучения ближе познакомиться со своими коллегами-сверстниками, завести новые личные и деловые контакты, лучше понять свой ресурс и способности друг друга, почувствовать командный потенциал молодежи предприятия. И ребята пришли очень интересные, интеллектуалы. У них глаза горят. Они готовы развиваться, видят перспективы. Неправильно говорить, что молодежь сегодня ничего не хочет. Хочет, но ее надо заинтересовать и мотивировать.
Несомненно, проблема наполнения кадрами промышленности требует как решений на уровне отдельных предприятий, так и системных подходов на отраслевом и государственном уровне. В том числе выработки системных HR-решений, которые бы повысили конкурентоспособность рабочих мест в реальном секторе. Надо отметить, что сервисные компании в продвижении себя как работодателей часто выигрывают. Хотя по социальному пакету, стабильности материального обеспечения, да и карьерному росту нередко проигрывают индустриальным компаниям. Однако умеют создать образ привлекательного работодателя. Необходимо развивать технологии пиара и в промышленной сфере.
