Беларуси интересен опыт Китая и Казахстана в области управления госсектором, отметил председатель Государственного комитета по имуществу Андрей Гаев во время встречи с прессой. При этом он отметил: учитывая позитивный опыт других стран, в Беларуси необходимо вырабатывать свои подходы в области управления. Скопировать чужую модель не получится, да и целесообразности в этом нет.
— Необходимо в рамках пилотных проектов наработать опыт, — отметил Андрей Гаев. — И, оценив результат, внедрять его уже на национальном уровне.
Сейчас в управлении Государственного комитета по имуществу находится два холдинга — «Белавтодор» и «Белресурсы», также ГКИ переданы в управление принадлежащие государству акции Паритетбанка. Андрей Гаев поделился ближайшими планами: из этих активов создать государственную корпорацию, которая управляла бы собственностью с привлечением профессиональных специалистов в этой сфере. Он привел опыт Китая, когда госимущество этой огромной страны курирует всего 100 юридических лиц. Но это крупные корпорации, половина из которых входит в топ-500 мирового бизнеса. Однако, справедливо заметил Андрей Гаев, для создания этой модели Китаю понадобилось около 30 лет.
В Беларуси практика внедрения корпоративного управления с формированием комитетов в наблюдательном совете, с привлечением независимых директоров, а также международных и отечественных экспертов в области формулирования стратегии развития, отрабатывается на базе холдинга «Белавтодор». Есть ряд положительных результатов, в том числе значительное увеличение присутствия нашей компании на экспортных рынках. Между тем практика показала и ряд расхождений с теорией. Например, как отметил Андрей Гаев, полностью разделить функции регулятора и собственника не удается. По крайней мере, в рамках текущей ситуации.
— В жизни все процессы переплетены, — отметил он. Тем не менее переход функции собственника от Министерства транспорта и коммуникаций к Государственному комитету по имуществу упростил систему управления холдингом «Белавтодор», что позволило дебюрократизировать и оптимизировать ряд процессов. В частности, если в центральном аппарате холдинга работало 80 человек, то сейчас лишь около 30.
