Несомненно, текущую пятилетку можно назвать эпохой потрясений. За последние четыре года состоялись все риски, которые только можно было предположить. И даже те, о которых мы не фантазировали. Были и пандемия со всеми вытекающими неприятностями, и санкции, и нарушения в логистике по разным причинам, и потеря некоторых ключевых рынков для сбыта нашей продукции, и много еще других проблем, не столь явных и очевидных для широкой публики, но которые пришлось купировать руководству страны. По итогу радует, что наша экономическая и социально-политическая система оказалась сейсмоустойчивой к внешним потрясениям. Где-то качнулись, но быстро выровнялись. Краш-тест наша экономика прошла в самых жестких условиях. И этот богатый опыт необходимо трансформировать в систему управления рисками и инцидентами. И эти инструменты внедрять уже на уровне разработки бизнес-планов. Тем более что мы стоим на пороге нового инвестиционного цикла, который должен обеспечить стране не только опережающее, но и устойчивое развитие.
Проектировщики космических аппаратов издавна придерживаются незыблемого принципа: все, что может сломаться, сломается, а что не может — все равно сломается. Поэтому и системы управления дублируют и разрабатывают алгоритмы действий в самых невероятных обстоятельствах и ситуациях. Нынешнее десятилетие ярко и безапелляционно продемонстрировало, что эта парадигма вполне справедлива и для экономики. Вдруг и сразу оказалось, что классические инструменты планирования и прогнозирования коммерческой деятельности уже не совсем работают. Можно до бесконечности изучать маркетинговые факторы, структуру рынков, оценивать конкурентоспособность своей продукции… Но на следующее утро (и это уже не фигура речи) может оказаться, что эти усилия совершенно бесполезны. Среди экспертов по менеджменту сейчас не ведутся дебаты на тему повышения качества прогнозов, а разворачивается дискуссия, что важнее — быстрое действие или поиск эффективного решения?
Пока однозначного ответа нет. Но совершенно очевидно: современные бизнес-конструкции должны быть гибкими, управляемыми, маневренными. При этом сохраняя максимальные скоростные характеристики. До недавнего момента ускорение и кинетическая сила были, пожалуй, приоритетными для инвестиционных проектов. Ведь многие успешные идеи прорубали себе коммерческий успех в значительной степени за счет силы: большие инвестиции, активность на рынке слияний и поглощений, агрессивный маркетинг, пиар на грани лоббизма и с коррупционными элементами… На самом деле в последние несколько десятилетий выигрывала не столько удачная коммерческая идея, сколько силовой элемент. Бизнес-план представлял собой в какой-то степени запуск ракеты: главное — заполнить ее топливом (деньгами), рассчитать траекторию полета и вовремя совершить пуск. Если построения модели верны, то в процессе движения нужно только чуть-чуть подруливать. И такая стратегия действовала и являлась эффективной. Но сейчас подход не кажется безусловно оптимальным.
Слишком много теперь переменных влияют и в целом на экономику, и на отдельные отрасли и сегменты. И значения большинства иксов и игреков неизвестны, могут колебаться в самых широких диапазонах. Иногда даже очень непредсказуемых. Концепция «Черный лебедь» Нассима Талеба, набравшая популярность во время мирового финансового кризиса, получает сейчас новое звучание. Кстати, Нассим Талеб, автор одноименного бестселлера, занимался такой наукой, как статистика. А в этой сфере есть традиция: определять порог тех или иных факторов или явлений, значение которых настолько ничтожно, что их просто отсекают, предполагая, что в силу своей микроскопичности данные факторы не могут значительно влиять на всю модель. На деле оказалось, что ничтожные по своей сути события могут провоцировать феноменальные экономические последствия.
Кстати, это и про коронавирус. Угроза пандемии висит над человечеством несколько тысячелетий. Уже в 2000-х мы видели и атипичную пневмонию, и птичий грипп, и другие весьма опасные вирусные хвори, которые гуляли по планете. Да и СПИД не исчез с повестки дня. Хотя к нему как-то привыкли за 40 лет. Но экономический коллапс планетарного масштаба вызвал именно ковид. Почему? Так сложились обстоятельства. Их сейчас, подозреваю, внимательно препарируют многочисленные исследования. Впрочем, кроме эпидемиологических, есть риски технологической трансформации (куда повернет прогресс, можно только фантазировать), протекционизма, логистические (по разным причинам движение по мировым транспортным артериям то и дело прерывается), экологические. Не говоря уже про геополитические неясности и неопределенности. И когда мир более-менее стабилизируется, доподлинно неизвестно.
Конечно, планирование по-прежнему является одним из ключевых бизнес-процессов. Но надо понимать, что его суть несколько изменилась. И более принципиально вносить в проект не какие-то параметры и точки развития, но и вписывать в корпоративное управление системы управления рисками и инцидентами. От неприятностей никто не застрахован. Более того, они обязательно появятся. Поэтому необходимо разрабатывать инструменты реагирования на них. Чтобы избежать крайне неприятной ситуации, в которой, например, оказались отдельные наши производители, сконцентрировавшие усилия на выпуске одного-двух видов продукции с прицелом на европейский рынок.До 2020 года такой бизнес был очень успешным. Но изъян-то просматривался изначально: ключевой рынок сбыта находился в ЕС. Риск был. О санкциях никто не думал, но могла же измениться европейская политика, которая по зеленой повестке иной раз некоторые направления переворачивает с ног на голову и наоборот. Думали ли наши инвесторы, как реагировать в этом случае? Что-то мне подсказывает, что нет. Другой вопрос, что принципы бизнес-планирования в прошлом десятилетии кардинально отличались от современных. Да и внешняя среда была совершенно другой. Сейчас она стала пластичной и непредсказуемой. И необходимо на эти трансформации реагировать. В том числе и проводя стресс-тесты действующих производств. Как это делают, например, в банковском секторе. Финансисты умеют управлять рисками, прямо скажем, намного лучше, чем в реальном секторе. И банкиры постоянно тестируют себя на устойчивость, рассматривая влияние различных шоков на банки. А что будет, если четверть вкладчиков заберут свои сбережения? А если половина? Такие события маловероятны. Тем не менее лучше подготовиться к самым невероятным инцидентам, чем ликвидировать форс-мажор, когда он уже реализовался.
volchkov@sb.by
