Министр промышленности Виталий ВОВК - о стратегии развития отрасли до 2030 года, модернизации производств и новой философии продаж
06.03.2018 07:38:45
Мы пытались встретиться год. Из-за бесконечных командировок, рабочих встреч и совещаний интервью постоянно переносилось. Этот человек уже не помнит, когда был в отпуске. Он трудоголик и этого, в принципе, не скрывает. Рядом с ним, как говорят коллеги, непросто, но интересно. Я и сам это понял, когда все-таки оказался в его кабинете. Он не совсем обычный министр. Он еще и философ. Поэтому сегодня в нашей рубрике «Компетентный собеседник» министр промышленности Виталий Вовк будет рассказывать о работе и жизни, цитируя Гегеля. Вы узнаете, почему руководители наших предприятий не доверяют друг другу, как мы совершили ошибку, когда хотели заработать сразу и много, и чего никогда нельзя простить подчиненному.
Виталий ВОВК считает, что наша промышленность может отлично конкурировать на мировых рынках
Все упирается в деньги
На журнальном столе, вокруг которого стоят кресла и диван, красуется огромная шахматная доска. На ней — крупные резные фигуры высотой примерно с кулак. Интересно, с кем и как часто министр играет в одну из самых сложных и древних игр?
— Это подарок от коллектива в связи со вступлением в должность. Видимо, со смыслом. Мол, работа тут непростая и придется просчитывать множество вариантов для принятия правильного решения. Но не могу сказать, что я заядлый игрок. Поэтому здесь эта доска, скорее, украшение. В молодости, работая на заводе, мы с ребятами в шахматы любили играть в общежитии. Причем «на вылет» — по олимпийской системе. После этого особых шахматных баталий у меня и не было.
— Зато баталий хватает на работе?
— Да, бывает. Но это совсем другое.
— Прошлый год был для промышленности хоть и более удачным, чем предыдущие, но все равно трудным. Каковы основные итоги?
— Экспорт составил 4,2 миллиарда долларов. Сальдо положительное — более 2 миллиардов. Средняя рентабельность — 9,8%. В целом все показатели выполнены. Но это не говорит о том, что мы на этом успокоились и голова от успехов у нас закружилась. Мы лишь вышли на дорогу роста, которую с каждым годом нужно расширять.
За последние годы конкуренция на мировом рынке еще больше ужесточилась. Скажем, в России появилось очень много промсборок зарубежных компаний. Они заняли многие ниши, которые не успели занять мы. Так что спать времени нет.
Хочу отметить, что сегодня главным в производственном процессе становится продукт и стоимость владения им на протяжении всего жизненного цикла. Внутренний рынок у нас небольшой, поэтому техника должна уходить на экспорт. Но это не так просто. Мало того, что она должна соответствовать всем запросам потребителя, нужно обеспечить сервис, своевременную доставку запчастей. Двое-трое суток должно уходить на ремонт. Но и это уже плохо — слишком долгий простой. Лучше сутки. И мы практически достигли этого показателя внутри страны — такую задачу нам еще раньше ставил Глава государства. Теперь этот опыт необходимо трансформировать на внешние рынки. Все сегодня считают деньги. Ведь известно, что первое изделие продают маркетологи, а второе — сервис.
— Так все-таки результаты прошлого года хорошие?
— Я бы сказал, что они удовлетворительные. Дать хорошую оценку нашей промышленности можно будет только тогда, когда предприятия смогут зарабатывать достаточные средства для воспроизводства. Но при той себестоимости, которую мы сегодня имеем, при тех объемах, которые есть, к сожалению, для многих предприятий этих ресурсов не хватает. В этом и лежит корень проблемы. Нужно, чтобы предприятия стали настолько рентабельными, что зарабатываемой прибыли было бы достаточно для развития. Тогда будет возможно своевременно улучшать технологии и оснащать производство оборудованием. В противном случае мы не получим конкурентоспособный продукт.
Государство, конечно, поддерживает свои предприятия, но оно, как любой собственник, хочет получать дивиденды. И промышленность здесь должна быть первой, ведь одно рабочее место в автосельхозмашиностроении формирует от семи до двенадцати рабочих мест в других отраслях. Это говорит о том, что именно промышленность является локомотивом экономики страны.
— Есть ли какой-то стратегический план для всего этого?
— В начале 2015 года мы поставили нашим предприятиям задачу по разработке стратегии до 2030-го. Многие критиковали, говорили, что думать надо про ближайшие пять лет. Однако это не так. Нужно понимать: то, что мы сегодня разработали, на производство поставим в 2020-м. То, что разрабатываем, — в 2025-м. А над чем начинаем думать — в 2030-м. Это значит, что уже сегодня мы должны строить планы как минимум на 12 лет вперед.
Разработка таких стратегий позволила оценить и менеджмент предприятий на профпригодность. Мы хотели знать, как видят компании свое будущее. Конечно, не со всеми подходами мы были согласны. Но к общему знаменателю пришли. Зато все предприятия взбодрились. Нужно понимать, что эти стратегии должны постоянно корректироваться и совершенствоваться с учетом тенденций мирового рынка.
Следующий актуальный вопрос — это перестройка производственных процессов и уход от «натурального хозяйства». Нужно выбрать основные направления. Сегодня у каждого завода есть производство болтов, гаек и прочей мелочи, есть свои ремонтные подразделения. В основном эти производства не являются для предприятий бизнесом, который создает добавленную стоимость. Если выделить данные производства у МАЗа, МТЗ, БелАЗа и отдать под одну крышу — получится бизнес. Предприятие тем самым повысит свою эффективность, концентрируясь на главном – выпуске конечной продукции. Но менталитет у нас такой, что все директора говорят: «А вдруг мне это новое предприятие откажет? А так у меня есть свой станочек и производство. Я лучше сам сделаю». Но это лишние затраты и практически неконкурентоспособное производство, которое влияет на себестоимость.
— Получается, что руководители разных предприятий друг другу не доверяют?
— К сожалению, да. Но главной целью любого коммерческого предприятия становится прибыль. А для этого нужно иметь постоянную загрузку. Например, если ты внутренними затратами имеешь цену на болт условно 2 доллара, то, когда будешь покупать на стороне, можно получить за 50 центов. Это происходит за счет специализации и объемов производства. Весь мир так работает.
Обсуждая сегодняшнее состояние дел, вспоминаешь высказывание: работа в полсилы развращает хуже, чем безделье. Как результат первого наступает другая стадия — ничто так не развращает, как незаработанные деньги. И главное, в каждый конкретный момент ты либо утверждаешь себя, либо отрицаешь. Любой человек — это как бренд. И он должен знать себе цену и постоянно ее совершенствовать. Это процесс на всю жизнь. Не может быть так, что если ты стал руководителем, то можешь расслабиться. Все наоборот.
Поэтому, когда мы сегодня работаем вполсилы, то сами себя в угол загоняем. Вот, думают руководители, (а вместе с ними и рабочие) будут заказы — и тогда мы дадим. Но так не бывает.
Еще один важный вопрос — недостаток квалификации. И он все острее. Не все стремятся быть профессионалами. Вместо этого получают абстрактное (но зато высшее) образование. А потом такие специалисты объявления на столбах читают. Любой труд в почете, если он нужен обществу. Но нужно стать специалистом и постоянно улучшать свои качества. И для этого необязательно иметь высшее образование. Сегодня работодатель не на диплом смотрит, а на то, что ты реально можешь делать. Так что, какое тебе для этого нужно образование, определяешь сам.
Профессионал должен брать ответственность за свою работу. Но в то же время у него должно быть право на риск. Вот только брать ответственность многие боятся. Это из-за недостатка квалификации. У нас потому и проектов хороших мало, что нет тех, кто их потянет. А уже деньги под хорошие проекты всегда можно найти.
О важности «мозга»
— Какие у нас сейчас самые успешные предприятия?
— Сложно сказать. Смотря как оценивать. Например, Белорусский металлургический завод освоил много новой продукции. Но конъюнктура цен не позволила сделать экономическую ситуацию более стабильной.
В системе Минпрома более 200 предприятий, которые производят десятки тысяч различных товаров: от микросхем и клапанов сердца до самых больших в мире самосвалов. Поэтому будет не совсем корректно сравнивать БелАЗ, например, с «Интегралом». Каждое производство по-своему уникально и имеет свою нишу на рынке.
Для предприятия самое главное — видеть свое будущее. А будущее невозможно без мощного научно-технического центра (НТЦ). Конструкторское бюро — это «мозг», который генерирует новые идеи и позволяет производству развиваться. А если предприятия без КБ, то они обречены на провал. Такие заводы у нас, к сожалению, тоже остались. Они еще в советские времена использовали чужую документацию, то есть были только изготовителями.
— Сколько за последние 10 лет было потрачено ресурсов на модернизацию промышленности?
— Около 4,7 миллиарда долларов. Да, мы модернизировали производство и диверсифицировали продукцию. Но покупатель за это платить лишние деньги не будет. Поэтому вернуть вложенные средства можно только конкурентоспособным продуктом, наращиванием объема производства и продаж. Нужно завлекать клиента. Вот хочет он купить МАЗ и говорит: у конкурента межсервисный пробег — 60 тысяч километров. Мы должны предложить как минимум столько же. Как это сделать? Нужна серьезная работа не только внутри предприятия, но с поставщиком. Это огромный труд.
— Численность работников в промышленности сокращается. Зачем это нужно?
— Задача руководителя — производить конкурентоспособный продукт. Если есть лишняя численность, ты либо должен увеличивать объем, либо сокращать людей. Но процесс высвобождения должен быть организованным. Например, видит директор, что для сохранения коллектива надо выпускать минимум 35 тысяч авто. А рынок в ближайшие годы примет только 15 тысяч. В этом случае с властями региона нужно искать рабочие места для планомерного высвобождения какого-то количества работников.
— Но тот же БелАЗ за последнее время добавил по численности. Они много молодых набирали…
— Вопрос не в молодости кадров, а в их подготовке и возможностях. Некоторых молодых можно сразу на пенсию отправлять, а 60-летние им еще и фору дадут. Возраст не имеет значения — только профессионализм и желание работать. Да и БелАЗ за прошлый год в два раза увеличил объем производства и продаж. Как результат — увеличение численности.
Сегодня квалифицированный персонал непросто подобрать. В этом есть определенная вина и самих промышленников. В свое время, когда «ужимались», вынуждены были отказываться от выпускников. Вузы в связи с этим скорректировали набор. Теперь мы говорим — дайте специалистов, а они — нам нужно минимум 10 лет: создать кафедры, подготовить преподавателей, а потом и студентов. Взрывом специалиста не подготовишь.
Сами виноваты
— Почему нам все-таки не удалось сделать свой компьютер?
— В Советском Союзе на территории Беларуси производились компьютеры. ЕС-1840, к примеру. А дальше что произошло? Компьютер же был неплохой. Но потом сначала отказались от изготовления платы — лучше в Китае купить. А когда ты плату сам не разрабатываешь — теряешь квалификацию. Инженеры становятся не нужны. И мы потеряли ключевые компетенции. Лишились разработчиков. Как итог — собственного компьютера нет. Восстанавливать это уже нет смысла. Мы не сможем догнать лидеров рынка.
Нужно было сохранить НТЦ. На компьютерах Apple написано «Собрано в Китае», но основные деньги все равно получает разработчик.
Мы всего этого в свое время не поняли — и проиграли. Вот обыкновенная пишущая ручка. Что в ней самое важное? Стержень. А в стержне? Шарик. Белорусы делают стержень или шарик? Нет. И россияне не делают. Все производят китайцы. Они зарабатывают на каждом из них третьи цифры после запятой, а объемы производства — сотни миллионов единиц. Но мы же так не привыкли. Нам сразу нужен «золотой самовар». Мы все это отдали и вряд ли уже вернем.
«По-другому я не могу»
— Вы очень заинтересовались камерой нашего фотографа. Вы любите сами снимать?
— Я просто восхищаюсь техникой. Ведь фотоаппарат — это сложный и высокоточный прибор. А фотографирую я только как любитель. Но технику любил с детства. Особенно автомобили. Поэтому всегда мечтал работать именно на автомобильном заводе. Меня по распределению хотели отправить на «Гомсельмаш», так как я сам из Гомельской области. Но я все-таки распределился на МАЗ. Там я попал на спецпроизводство в 1984 году, где была очень хорошая школа, отличная система подготовки кадров, высокая ответственность.
— Вы сами строгий руководитель?
— Скорее, справедливый.
— А в вашем понимании справедливость — это что?
— Максимально реальная оценка труда человека.
— По совести?
— Все относительно. По Гегелю, совесть — это внутреннее понимание добра. Не нравится мне, когда человек не держит слово. Особенно когда это руководитель. В моем понимании такая черта не должна быть присуща руководителю. Когда-то купеческое слово было сильнее любых современных договоров. В советское время это было слово директора. Не надо было никаких приказов, бумаг.
— Вам хватает времени на семью?
— Не хватает. Смотришь, бывает, как родители успевают детьми заниматься, на кружки их водить. Мне, к сожалению, не хватило на это времени. Хорошо это или плохо? С точки зрения понимания, что детям нужно что-то передавать помимо генофонда, то это плохо. Но с другой — чтобы добиться чего-то, нужно заниматься именно работой. По моему мнению, не может быть и одно, и второе сразу. Ну, как минимум, детям хотя бы трудолюбие передается.
— Бывают такие моменты, что вы все-таки говорите сами себе: «Все, стоп! Я хочу сходить с женой в театр, встретиться с детьми или съездить на рыбалку»?
— Каждый человек должен найти свою половинку, которая его поддерживает. Я такую половинку нашел. Это дорогого стоит. И моя супруга меня всегда по жизни поддерживает. Хотя я зачастую уделяю ей меньше внимания, чем работе. Это все-таки плохо. Но в этой должности я по-другому не могу, не получается.
Моя работа непростая. Рабочий день с 7 до 21. Один выходной день в лучшем случае. И без отпуска уже три года. На заводе у нас всегда насчет отпуска шутили. Когда приходили подписывать отгулы, начальник спрашивал, чего в отгул пойдешь — лучше приплюсуй к отпуску. А потом — зачем тебе отпуск? Раньше на пенсию выйдешь (смеется. — Прим. авт.).
Я застал такое время, когда завод работал как часы. Мы пять месяцев вообще без выходных работали, в три смены. Нужно было поставить новую систему вооружения на поток. Это огромная ответственность, и все это понимали.
— Но вы же все-таки иногда отдыхаете. Есть какое-то занятие, которое помогает вам восстановить силы?
— Когда я работал на Минском заводе колесных тягачей, у нас была база отдыха недалеко от Осиповичей. Озеро, домики. В субботу после работы я туда вместе с женой ездил и просто на воду смотрел. Может, что-то ловил. Я рыбак такой — больше теоретик. Жена в это время ходила за грибами. Сейчас не получается куда-то ездить. Конечно, надо заниматься самообразованием, больше читать. Жалею, что в свое время не освоил скорочтение.
Еще я всегда очень любил велосипед. Много катался. Вечером могу себе позволить прогулку с женой — выгуливаем собаку вместе. Еще хорошо помогают держаться в тонусе постоянные командировки. Это всегда стресс, смена обстановки, концентрация. В краткосрочной командировке надо много чего успеть. За два дня бывает по 6—7 встреч с разными руководителями и министрами.
Люблю бывать на заводах. Просто сажусь в машину и еду смотреть, как кто работает. И я предпочитаю разговаривать не только с руководителями, но и с рабочими, смотреть реальное производство. На это у меня почти каждая суббота уходит. Иногда предупреждаю, иногда — нет. Но это неважно. И так всегда все видно.
— Вы признаетесь себе в том, что иногда делаете ошибки?
— Естественно. Это нормальный процесс. Самооценка должна быть постоянно. Это такой предохранительный клапан, который помогает не совершить что-то непоправимое.
— Бывая в постоянных поездках в разных странах, вы пользуетесь переводчиками или сами общаетесь с коллегами?
— Нет, язык, к сожалению, я так и не выучил. О чем тоже сильно сейчас жалею. Переводчики не всегда могут правильно передать нюансы наших разговоров. И очень заметно, когда начинают переводить неправильно — это видно по лицу собеседника, который не понимает, что ему говорят. Поэтому бывает, что профессионалы понимают друг друга лучше и без переводчика. Я, если чувствую, что переводчик «врет», начинаю сам все объяснять, могу нарисовать. Для профессионалов различие языков не препятствие для договоренностей. Важно понимание. Особенно если обе стороны хотят договориться. Если не хотят, то как ни переводи — ничего не получится.
kuletski@sb.by
Виталий ВОВК считает, что наша промышленность может отлично конкурировать на мировых рынкахВсе упирается в деньги
На журнальном столе, вокруг которого стоят кресла и диван, красуется огромная шахматная доска. На ней — крупные резные фигуры высотой примерно с кулак. Интересно, с кем и как часто министр играет в одну из самых сложных и древних игр?
— Это подарок от коллектива в связи со вступлением в должность. Видимо, со смыслом. Мол, работа тут непростая и придется просчитывать множество вариантов для принятия правильного решения. Но не могу сказать, что я заядлый игрок. Поэтому здесь эта доска, скорее, украшение. В молодости, работая на заводе, мы с ребятами в шахматы любили играть в общежитии. Причем «на вылет» — по олимпийской системе. После этого особых шахматных баталий у меня и не было.
— Зато баталий хватает на работе?
— Да, бывает. Но это совсем другое.
— Экспорт составил 4,2 миллиарда долларов. Сальдо положительное — более 2 миллиардов. Средняя рентабельность — 9,8%. В целом все показатели выполнены. Но это не говорит о том, что мы на этом успокоились и голова от успехов у нас закружилась. Мы лишь вышли на дорогу роста, которую с каждым годом нужно расширять.
За последние годы конкуренция на мировом рынке еще больше ужесточилась. Скажем, в России появилось очень много промсборок зарубежных компаний. Они заняли многие ниши, которые не успели занять мы. Так что спать времени нет.
Хочу отметить, что сегодня главным в производственном процессе становится продукт и стоимость владения им на протяжении всего жизненного цикла. Внутренний рынок у нас небольшой, поэтому техника должна уходить на экспорт. Но это не так просто. Мало того, что она должна соответствовать всем запросам потребителя, нужно обеспечить сервис, своевременную доставку запчастей. Двое-трое суток должно уходить на ремонт. Но и это уже плохо — слишком долгий простой. Лучше сутки. И мы практически достигли этого показателя внутри страны — такую задачу нам еще раньше ставил Глава государства. Теперь этот опыт необходимо трансформировать на внешние рынки. Все сегодня считают деньги. Ведь известно, что первое изделие продают маркетологи, а второе — сервис.
— Так все-таки результаты прошлого года хорошие?
— Я бы сказал, что они удовлетворительные. Дать хорошую оценку нашей промышленности можно будет только тогда, когда предприятия смогут зарабатывать достаточные средства для воспроизводства. Но при той себестоимости, которую мы сегодня имеем, при тех объемах, которые есть, к сожалению, для многих предприятий этих ресурсов не хватает. В этом и лежит корень проблемы. Нужно, чтобы предприятия стали настолько рентабельными, что зарабатываемой прибыли было бы достаточно для развития. Тогда будет возможно своевременно улучшать технологии и оснащать производство оборудованием. В противном случае мы не получим конкурентоспособный продукт.
Государство, конечно, поддерживает свои предприятия, но оно, как любой собственник, хочет получать дивиденды. И промышленность здесь должна быть первой, ведь одно рабочее место в автосельхозмашиностроении формирует от семи до двенадцати рабочих мест в других отраслях. Это говорит о том, что именно промышленность является локомотивом экономики страны.
— В начале 2015 года мы поставили нашим предприятиям задачу по разработке стратегии до 2030-го. Многие критиковали, говорили, что думать надо про ближайшие пять лет. Однако это не так. Нужно понимать: то, что мы сегодня разработали, на производство поставим в 2020-м. То, что разрабатываем, — в 2025-м. А над чем начинаем думать — в 2030-м. Это значит, что уже сегодня мы должны строить планы как минимум на 12 лет вперед.
Разработка таких стратегий позволила оценить и менеджмент предприятий на профпригодность. Мы хотели знать, как видят компании свое будущее. Конечно, не со всеми подходами мы были согласны. Но к общему знаменателю пришли. Зато все предприятия взбодрились. Нужно понимать, что эти стратегии должны постоянно корректироваться и совершенствоваться с учетом тенденций мирового рынка.
Следующий актуальный вопрос — это перестройка производственных процессов и уход от «натурального хозяйства». Нужно выбрать основные направления. Сегодня у каждого завода есть производство болтов, гаек и прочей мелочи, есть свои ремонтные подразделения. В основном эти производства не являются для предприятий бизнесом, который создает добавленную стоимость. Если выделить данные производства у МАЗа, МТЗ, БелАЗа и отдать под одну крышу — получится бизнес. Предприятие тем самым повысит свою эффективность, концентрируясь на главном – выпуске конечной продукции. Но менталитет у нас такой, что все директора говорят: «А вдруг мне это новое предприятие откажет? А так у меня есть свой станочек и производство. Я лучше сам сделаю». Но это лишние затраты и практически неконкурентоспособное производство, которое влияет на себестоимость.
— Получается, что руководители разных предприятий друг другу не доверяют?
— К сожалению, да. Но главной целью любого коммерческого предприятия становится прибыль. А для этого нужно иметь постоянную загрузку. Например, если ты внутренними затратами имеешь цену на болт условно 2 доллара, то, когда будешь покупать на стороне, можно получить за 50 центов. Это происходит за счет специализации и объемов производства. Весь мир так работает.
Поэтому, когда мы сегодня работаем вполсилы, то сами себя в угол загоняем. Вот, думают руководители, (а вместе с ними и рабочие) будут заказы — и тогда мы дадим. Но так не бывает.
Еще один важный вопрос — недостаток квалификации. И он все острее. Не все стремятся быть профессионалами. Вместо этого получают абстрактное (но зато высшее) образование. А потом такие специалисты объявления на столбах читают. Любой труд в почете, если он нужен обществу. Но нужно стать специалистом и постоянно улучшать свои качества. И для этого необязательно иметь высшее образование. Сегодня работодатель не на диплом смотрит, а на то, что ты реально можешь делать. Так что, какое тебе для этого нужно образование, определяешь сам.
Профессионал должен брать ответственность за свою работу. Но в то же время у него должно быть право на риск. Вот только брать ответственность многие боятся. Это из-за недостатка квалификации. У нас потому и проектов хороших мало, что нет тех, кто их потянет. А уже деньги под хорошие проекты всегда можно найти.
О важности «мозга»
— Какие у нас сейчас самые успешные предприятия?
— Сложно сказать. Смотря как оценивать. Например, Белорусский металлургический завод освоил много новой продукции. Но конъюнктура цен не позволила сделать экономическую ситуацию более стабильной.
Для предприятия самое главное — видеть свое будущее. А будущее невозможно без мощного научно-технического центра (НТЦ). Конструкторское бюро — это «мозг», который генерирует новые идеи и позволяет производству развиваться. А если предприятия без КБ, то они обречены на провал. Такие заводы у нас, к сожалению, тоже остались. Они еще в советские времена использовали чужую документацию, то есть были только изготовителями.
— Сколько за последние 10 лет было потрачено ресурсов на модернизацию промышленности?
— Около 4,7 миллиарда долларов. Да, мы модернизировали производство и диверсифицировали продукцию. Но покупатель за это платить лишние деньги не будет. Поэтому вернуть вложенные средства можно только конкурентоспособным продуктом, наращиванием объема производства и продаж. Нужно завлекать клиента. Вот хочет он купить МАЗ и говорит: у конкурента межсервисный пробег — 60 тысяч километров. Мы должны предложить как минимум столько же. Как это сделать? Нужна серьезная работа не только внутри предприятия, но с поставщиком. Это огромный труд.
— Численность работников в промышленности сокращается. Зачем это нужно?
— Задача руководителя — производить конкурентоспособный продукт. Если есть лишняя численность, ты либо должен увеличивать объем, либо сокращать людей. Но процесс высвобождения должен быть организованным. Например, видит директор, что для сохранения коллектива надо выпускать минимум 35 тысяч авто. А рынок в ближайшие годы примет только 15 тысяч. В этом случае с властями региона нужно искать рабочие места для планомерного высвобождения какого-то количества работников.
— Но тот же БелАЗ за последнее время добавил по численности. Они много молодых набирали…
— Вопрос не в молодости кадров, а в их подготовке и возможностях. Некоторых молодых можно сразу на пенсию отправлять, а 60-летние им еще и фору дадут. Возраст не имеет значения — только профессионализм и желание работать. Да и БелАЗ за прошлый год в два раза увеличил объем производства и продаж. Как результат — увеличение численности.
Сегодня квалифицированный персонал непросто подобрать. В этом есть определенная вина и самих промышленников. В свое время, когда «ужимались», вынуждены были отказываться от выпускников. Вузы в связи с этим скорректировали набор. Теперь мы говорим — дайте специалистов, а они — нам нужно минимум 10 лет: создать кафедры, подготовить преподавателей, а потом и студентов. Взрывом специалиста не подготовишь.
— Почему нам все-таки не удалось сделать свой компьютер?
— В Советском Союзе на территории Беларуси производились компьютеры. ЕС-1840, к примеру. А дальше что произошло? Компьютер же был неплохой. Но потом сначала отказались от изготовления платы — лучше в Китае купить. А когда ты плату сам не разрабатываешь — теряешь квалификацию. Инженеры становятся не нужны. И мы потеряли ключевые компетенции. Лишились разработчиков. Как итог — собственного компьютера нет. Восстанавливать это уже нет смысла. Мы не сможем догнать лидеров рынка.
Нужно было сохранить НТЦ. На компьютерах Apple написано «Собрано в Китае», но основные деньги все равно получает разработчик.
Мы всего этого в свое время не поняли — и проиграли. Вот обыкновенная пишущая ручка. Что в ней самое важное? Стержень. А в стержне? Шарик. Белорусы делают стержень или шарик? Нет. И россияне не делают. Все производят китайцы. Они зарабатывают на каждом из них третьи цифры после запятой, а объемы производства — сотни миллионов единиц. Но мы же так не привыкли. Нам сразу нужен «золотой самовар». Мы все это отдали и вряд ли уже вернем.
«По-другому я не могу»
— Вы очень заинтересовались камерой нашего фотографа. Вы любите сами снимать?
— Я просто восхищаюсь техникой. Ведь фотоаппарат — это сложный и высокоточный прибор. А фотографирую я только как любитель. Но технику любил с детства. Особенно автомобили. Поэтому всегда мечтал работать именно на автомобильном заводе. Меня по распределению хотели отправить на «Гомсельмаш», так как я сам из Гомельской области. Но я все-таки распределился на МАЗ. Там я попал на спецпроизводство в 1984 году, где была очень хорошая школа, отличная система подготовки кадров, высокая ответственность.
— Вы сами строгий руководитель?
— Скорее, справедливый.
— Максимально реальная оценка труда человека.
— По совести?
— Все относительно. По Гегелю, совесть — это внутреннее понимание добра. Не нравится мне, когда человек не держит слово. Особенно когда это руководитель. В моем понимании такая черта не должна быть присуща руководителю. Когда-то купеческое слово было сильнее любых современных договоров. В советское время это было слово директора. Не надо было никаких приказов, бумаг.
— Вам хватает времени на семью?
— Не хватает. Смотришь, бывает, как родители успевают детьми заниматься, на кружки их водить. Мне, к сожалению, не хватило на это времени. Хорошо это или плохо? С точки зрения понимания, что детям нужно что-то передавать помимо генофонда, то это плохо. Но с другой — чтобы добиться чего-то, нужно заниматься именно работой. По моему мнению, не может быть и одно, и второе сразу. Ну, как минимум, детям хотя бы трудолюбие передается.
— Бывают такие моменты, что вы все-таки говорите сами себе: «Все, стоп! Я хочу сходить с женой в театр, встретиться с детьми или съездить на рыбалку»?
— Каждый человек должен найти свою половинку, которая его поддерживает. Я такую половинку нашел. Это дорогого стоит. И моя супруга меня всегда по жизни поддерживает. Хотя я зачастую уделяю ей меньше внимания, чем работе. Это все-таки плохо. Но в этой должности я по-другому не могу, не получается.
Моя работа непростая. Рабочий день с 7 до 21. Один выходной день в лучшем случае. И без отпуска уже три года. На заводе у нас всегда насчет отпуска шутили. Когда приходили подписывать отгулы, начальник спрашивал, чего в отгул пойдешь — лучше приплюсуй к отпуску. А потом — зачем тебе отпуск? Раньше на пенсию выйдешь (смеется. — Прим. авт.).
— Но вы же все-таки иногда отдыхаете. Есть какое-то занятие, которое помогает вам восстановить силы?
— Когда я работал на Минском заводе колесных тягачей, у нас была база отдыха недалеко от Осиповичей. Озеро, домики. В субботу после работы я туда вместе с женой ездил и просто на воду смотрел. Может, что-то ловил. Я рыбак такой — больше теоретик. Жена в это время ходила за грибами. Сейчас не получается куда-то ездить. Конечно, надо заниматься самообразованием, больше читать. Жалею, что в свое время не освоил скорочтение.
Еще я всегда очень любил велосипед. Много катался. Вечером могу себе позволить прогулку с женой — выгуливаем собаку вместе. Еще хорошо помогают держаться в тонусе постоянные командировки. Это всегда стресс, смена обстановки, концентрация. В краткосрочной командировке надо много чего успеть. За два дня бывает по 6—7 встреч с разными руководителями и министрами.
Люблю бывать на заводах. Просто сажусь в машину и еду смотреть, как кто работает. И я предпочитаю разговаривать не только с руководителями, но и с рабочими, смотреть реальное производство. На это у меня почти каждая суббота уходит. Иногда предупреждаю, иногда — нет. Но это неважно. И так всегда все видно.
— Вы признаетесь себе в том, что иногда делаете ошибки?
— Естественно. Это нормальный процесс. Самооценка должна быть постоянно. Это такой предохранительный клапан, который помогает не совершить что-то непоправимое.
— Бывая в постоянных поездках в разных странах, вы пользуетесь переводчиками или сами общаетесь с коллегами?
— Нет, язык, к сожалению, я так и не выучил. О чем тоже сильно сейчас жалею. Переводчики не всегда могут правильно передать нюансы наших разговоров. И очень заметно, когда начинают переводить неправильно — это видно по лицу собеседника, который не понимает, что ему говорят. Поэтому бывает, что профессионалы понимают друг друга лучше и без переводчика. Я, если чувствую, что переводчик «врет», начинаю сам все объяснять, могу нарисовать. Для профессионалов различие языков не препятствие для договоренностей. Важно понимание. Особенно если обе стороны хотят договориться. Если не хотят, то как ни переводи — ничего не получится.
Вовк Виталий Михайлович родился в 1962 году в г. Калинковичи Гомельской области. В 1984 году окончил Белорусский политехнический институт по специальности «Автомобили и тракторы», а в 2009 году — Академию управления при Президенте Республики Беларусь, получив специальность «Государственное управление национальной экономикой».
1984-2001 работал на различных должностях на Минском автомобильном заводе, а затем — Минском заводе колесных тягачей.
2001-2006 — генеральный директор ООО «ЮКОЛА-СЕРВИС» и ООО «ЮКОЛА Моторс».
2006-2010 — заместитель генерального директора Минского завода колесных тягачей по коммерческим вопросам.
2010–2011 — генеральный директор совместного общества с ограниченной ответственностью «Волат-Санцзян».
С октября 2011 по декабрь 2014 возглавлял ОАО «Минский завод колесных тягачей».
27 декабря 2014 назначен министром промышленности Беларуси.
kuletski@sb.by