Увлечение выпуском продукции под чужими брендами — риск потерять управление продажами
05.09.2024 07:40:00
Олег КАРПОВИЧ
Владимир ВОЛЧКОВ
Производство полного цикла в ключевых отраслях еще во время пандемии продемонстрировало свои эффективность и перспективность. И подтвердило их в условиях цунами санкций. Структурно белорусская промышленность сейсмоустойчивая. Другой вопрос, что, кроме производственных, есть и еще много других, не менее важных бизнес-процессов, связанных с закупкой сырья, оборудования, технологий, сбытом продукции, ее продвижения на рынках, маркетинговым сопровождением… По этим направлениям, не будем утаивать, некоторые наши производители разбаловались, отдельные принципиальные процессы отдавая на аутсорсинг. В частности, выпуская продукцию по заказу торговых организаций. В итоге тех же телевизоров, например, выпускают больше миллиона. А доля отечественных брендов занимает на рынке приблизительно 10 процентов. Точнее, возможно, эта доля и больше. Только техника стоит на полках под другими брендами, и не каждый производитель-то и понимает, кто их собрал. Конечно, и такая стратегия имеет право на жизнь. Но если говорить об устойчивом развитии, полноценном присутствии на экспортных рынках и повышении маржинальности продукции, то сбытовая и маркетинговая независимость попросту необходима.
Рисунок Олега Карповича
Пускай на меня не обидятся профильные производители, но телевизоры, как говорится, пришлись к слову. На самом деле предприятий, которые сели на иглу работы на торговые компании, выпуская продукцию по их заказу и под их же торговыми марками, не то чтобы много, но и не мало. Несомненно, у такого подхода есть масса преимуществ. В моменте происходит экономия средств. Маркетинг, продвижение, логистика в розничное звено — все эти задачи решает заказчик. Соответственно, производитель может не тратиться на эти бизнес-процессы. Это особенно приятно, когда финансово-экономическое состояние не очень блестящее, лишних денег нет и изъять их из оборотных средств представляется весьма болезненным. В этой ситуации работа под заказ очень привлекательна еще и с той точки зрения, что не приходится замораживать средства в складских запасах. Есть контракт с торговой компанией, график его исполнения и поставок. Почти идеальные условия для работы по принципу just-in-time (с поправкой на санкционные форс-мажоры) с минимальными складскими запасами как сырья, так и комплектующих. Плюс минимизация рисков в связи с изменением потребительского спроса или других условий на потребительском рынке. Как будет продаваться продукция — не забота производителей. Заказ выполнен, партии продукции отгружены, деньги на счет пришли. Очень приятно. Кроме того, удается загрузить производственные мощности здесь и сейчас. Вывод и усиление собственных брендов требуют времени. Найти заказчиков быстрее и проще.
Но, кроме объективных плюсов, есть много рисков. Правда, они лежат в разрезе долгосрочного устойчивого развития. В сфере аутсорсинга всегда очень жесткая конкуренция. И если сегодня конъюнктура в некоторых сегментах благоприятствует, то нет никаких гарантий, что так будет всегда. Да, в 2022—2023 годах российские и белорусские торговые компании испытали шок. Но многие уже оправились. И все больше поступает предложений от производителей из Юго-Восточной Азии и других регионов. Да, существуют те или иные сложности с логистикой, платежами и другими моментами взаимодействия, на которые, хотим мы того или нет, действуют прямые и косвенные последствия рестрикций. Но будем реалистами: в той или иной степени и наши производители зависят от импортных поставок. Либо напрямую, либо через отечественных поставщиков комплектующих, которые используют зарубежное сырье и материалы. Автаркии добиться невозможно. Словом, конкуренция все равно получается относительно честной и чистой. И надо понимать, сможем ли мы всегда выигрывать у крупнейших азиатских компаний? Причем не по качеству или функциональным возможностям продукции — характеристики определяет заказчик, а практически исключительно по цене. Что-то мне подсказывает, что оказаться впереди восточных компаний по этому критерию будет даже очень проблематично. Либо придется работать с минимальной рентабельностью. Хорошо, если маржинальности объективно достаточно для воспроизводства. Но ведь так получается не всегда. А тем более, как показывает практика, редко хватает средств для интенсивного развития и глубокой модернизации производства.
Очень приятно, когда все издержки на маркетинг и сбыт лежат у заказчика. Именно ему приходится изучать рынок, вкладываться в рекламу, содержать специалистов по маркетингу и продажам, которые стоят даже очень дорого. Нередко для вывода на рынок новых продуктов приходится привлекать сторонних консультантов, которые иной раз требуют баснословные суммы за свои услуги. По крайней мере, по белорусским меркам. Впрочем, торговые сети идут на эти затраты, так как профессионалы добиваются такого уровня продаж и маржинальности, что обеспечивают высокую рентабельность от вложения в свой интеллект. И эта прибыль концентрируется у заказчика. Конечно, каждый сегмент потребительского рынка обладает своими уникальными особенностями, но нередко продажи обеспечивают большую рентабельность, чем чистое производство.
Есть еще одна неприятность: маркетинг и сбыт — одни из важнейших с точки зрения стратегии предприятия. И если отдавать эти процессы на аутсорсинг (а именно это и получается при чрезмерном сотрудничестве с торговыми компаниями), то фактически всегда есть риск попасть в зависимость от партнеров. Кроме того, у предприятия отсутствует видение рынка, нет обратной связи с потребителями. Другими словами, нет базы для инновационного развития. А это один из факторов конкурентоспособности и достижения высоких финансово-экономических результатов.
Словом, риски могут перевесить все многочисленные выгоды производства продукции под чужими торговыми марками. И этот подход не является однозначно белым или черным.
volchkov@sb.by
Рисунок Олега КарповичаПускай на меня не обидятся профильные производители, но телевизоры, как говорится, пришлись к слову. На самом деле предприятий, которые сели на иглу работы на торговые компании, выпуская продукцию по их заказу и под их же торговыми марками, не то чтобы много, но и не мало. Несомненно, у такого подхода есть масса преимуществ. В моменте происходит экономия средств. Маркетинг, продвижение, логистика в розничное звено — все эти задачи решает заказчик. Соответственно, производитель может не тратиться на эти бизнес-процессы. Это особенно приятно, когда финансово-экономическое состояние не очень блестящее, лишних денег нет и изъять их из оборотных средств представляется весьма болезненным. В этой ситуации работа под заказ очень привлекательна еще и с той точки зрения, что не приходится замораживать средства в складских запасах. Есть контракт с торговой компанией, график его исполнения и поставок. Почти идеальные условия для работы по принципу just-in-time (с поправкой на санкционные форс-мажоры) с минимальными складскими запасами как сырья, так и комплектующих. Плюс минимизация рисков в связи с изменением потребительского спроса или других условий на потребительском рынке. Как будет продаваться продукция — не забота производителей. Заказ выполнен, партии продукции отгружены, деньги на счет пришли. Очень приятно. Кроме того, удается загрузить производственные мощности здесь и сейчас. Вывод и усиление собственных брендов требуют времени. Найти заказчиков быстрее и проще.
Но, кроме объективных плюсов, есть много рисков. Правда, они лежат в разрезе долгосрочного устойчивого развития. В сфере аутсорсинга всегда очень жесткая конкуренция. И если сегодня конъюнктура в некоторых сегментах благоприятствует, то нет никаких гарантий, что так будет всегда. Да, в 2022—2023 годах российские и белорусские торговые компании испытали шок. Но многие уже оправились. И все больше поступает предложений от производителей из Юго-Восточной Азии и других регионов. Да, существуют те или иные сложности с логистикой, платежами и другими моментами взаимодействия, на которые, хотим мы того или нет, действуют прямые и косвенные последствия рестрикций. Но будем реалистами: в той или иной степени и наши производители зависят от импортных поставок. Либо напрямую, либо через отечественных поставщиков комплектующих, которые используют зарубежное сырье и материалы. Автаркии добиться невозможно. Словом, конкуренция все равно получается относительно честной и чистой. И надо понимать, сможем ли мы всегда выигрывать у крупнейших азиатских компаний? Причем не по качеству или функциональным возможностям продукции — характеристики определяет заказчик, а практически исключительно по цене. Что-то мне подсказывает, что оказаться впереди восточных компаний по этому критерию будет даже очень проблематично. Либо придется работать с минимальной рентабельностью. Хорошо, если маржинальности объективно достаточно для воспроизводства. Но ведь так получается не всегда. А тем более, как показывает практика, редко хватает средств для интенсивного развития и глубокой модернизации производства.
Очень приятно, когда все издержки на маркетинг и сбыт лежат у заказчика. Именно ему приходится изучать рынок, вкладываться в рекламу, содержать специалистов по маркетингу и продажам, которые стоят даже очень дорого. Нередко для вывода на рынок новых продуктов приходится привлекать сторонних консультантов, которые иной раз требуют баснословные суммы за свои услуги. По крайней мере, по белорусским меркам. Впрочем, торговые сети идут на эти затраты, так как профессионалы добиваются такого уровня продаж и маржинальности, что обеспечивают высокую рентабельность от вложения в свой интеллект. И эта прибыль концентрируется у заказчика. Конечно, каждый сегмент потребительского рынка обладает своими уникальными особенностями, но нередко продажи обеспечивают большую рентабельность, чем чистое производство.
Есть еще одна неприятность: маркетинг и сбыт — одни из важнейших с точки зрения стратегии предприятия. И если отдавать эти процессы на аутсорсинг (а именно это и получается при чрезмерном сотрудничестве с торговыми компаниями), то фактически всегда есть риск попасть в зависимость от партнеров. Кроме того, у предприятия отсутствует видение рынка, нет обратной связи с потребителями. Другими словами, нет базы для инновационного развития. А это один из факторов конкурентоспособности и достижения высоких финансово-экономических результатов.
Словом, риски могут перевесить все многочисленные выгоды производства продукции под чужими торговыми марками. И этот подход не является однозначно белым или черным.
Но, обладая неплохим инженерно-конструкторским потенциалом в ряде отраслей, наверное, ключевой задачей следует считать развитие собственных торговых марок. Несомненно, можно сотрудничать с торговыми сетями и компаниями, брать и их заказы. Но они однозначно не должны превалировать в портфеле предприятий. Сторонние заказы, как видится, обоснованы с точки зрения загрузки производства до оптимального уровня максимизации рентабельности на производстве. Но это должно быть в рамках продуманной и четкой долгосрочной стратегии развития предприятия.Чтобы было понятно, на чем мы будем зарабатывать через 5—10 лет. Очевидно, что, хотим мы того или нет, для полноценного устойчивого развития необходимы свои торговые марки. И не номинально, когда формально они присутствуют и в производстве, и в торговле, а чтобы они являлись сильными брендами, со своей нишей, со своим потребителем, со своими поклонниками, наконец. Конечно, это требует и инвестиций, и интеллектуальных затрат, и подготовки сотрудников соответствующих служб. Но если этим не заняться сейчас, то есть большой риск остаться без заказов завтра.
volchkov@sb.by