Успешными предприятия делают чаще всего не гениальные одиночки, а сплоченная команда сотрудников
04.05.2024 15:10:00
Инициатива в прорыве промышленном, инновационном, экономическом принадлежит, несомненно, пассионариям. Разумеется, не стоит недооценивать роль личности в прогрессе. Но нельзя полагаться только на энтузиазм активных гениев и талантов. В большинстве случаев устойчивыми и успешными проекты и компании делают лидеры, но не в одиночку, а вместе с командами. Как видится, в практике корпоративного управления необходимо обращать внимание не только на уровень квалификации менеджеров, но и на развитие командного принципа управления. Причем если этот принцип реализуется на самом верху, то он транслируется по вертикали на весь коллектив и достигается синергия единства и сплоченности.
Полностью идеального руководителя не существует. Это данность, которую необходимо признать. Даже если менеджер великолепно разбирается и в финансах, и в производстве, и в других сферах, которые обеспечивают процветание компании, то физически закрыть своей персоной и интеллектом все направления он попросту не может. Не хватит чисто физических сил даже у самого крепкого телом трудоголика. К тому же есть еще один непреодолимый ограничитель: в сутках всего 24 часа, и если управляешь даже средним по размерам предприятием, то все решить и проконтролировать в одиночку невозможно. Поэтому эмпирика доказывает, что во многом успешность компании зависит от того, сможет ли лидер создать вокруг себя команду. Причем не просто группу увлеченных и восхищенных единомышленников (что тоже является очень важным), а специалистов с разным складом характера, которые наиболее подходят для реализации тех или иных функций на производстве.
Алексей Пушкарев.
На этот счет существует много различных методик и концепций, которые в той или иной степени прошли апробацию на практике. Традиционно выделяются четыре роли, которые должны выполнять менеджеры в команде.
Первая — администратор. Этот человек следит за порядком и дисциплиной. Он заботится, чтобы жизнь компании протекала по установленному регламенту. И он же инициирует его разработку. По своей психологии этот человек любит порядок, чтобы все происходило четко и по инструкциям.
Вторая роль — интегратор. Это более мягкий руководитель, коммуникативный, умеющий общаться с коллективом, понимает и умеет разговаривать с разными людьми на понятном им языке. Его ключевая задача — разрозненных работников соединить в общность, обеспечить каналы коммуникации внутри коллектива, его вовлеченность. Чтобы сотрудники на всех уровнях понимали цели компании и их личное участие в их достижениях. Интегратор формирует корпоративную культуру и идеологию компании. Он же создает и систему стимулов и мотиваций. Нередко эту функцию выполняет директор как лидер компании.
Третья роль — прораб. По своей сути он должен быть хорошим исполнителем, который эффективно организует производственный процесс, ориентируясь на установленные рамки и реалии. Он решает текущие задачи, которые возникают здесь и сейчас.
Четвертая роль — предприниматель. Именно этот руководитель отвечает за инновационное развитие компании, ищет новое прочтение ее деятельности, неожиданные, но перспективные виды деятельности и продукты, рыночные ниши. Как правило, предприниматель находится в условном антагонизме с администратором. Нововведения — это всегда что-то новое, незнакомое, неосвоенное, не умещающееся в существующие рамки и регламенты. Инновации часто ломают устоявшуюся практику, что приводит в отчаяние администратора, который следит за порядком. Такое противоречие может показаться неестественным и даже вредным для целостности команды. Но оно необходимо, так как представляет один из элементов сложной системы противовесов и обеспечивает организационное развитие. Администратор не дает слишком разгуляться фантазии предпринимателя, которая может завести компанию в нереализуемые проекты и ввергнуть в кризис (а то и в банкротство), но предприниматель не дает предприятию закостенеть и стать легкой добычей конкурентов.
В зависимости от размера компании, ее структуры, отраслевой принадлежности и ряда других факторов и обстоятельств вышеперечисленные четыре функции могут выполнять разные люди или группы людей. Какие-то из них может совмещать один человек. Но распределение ролей формально или неформально позитивно сказывается на управляемости компании и стремлении ее к развитию. Причем эти функции и роли потом транслируются сверху вниз, распространяясь на весь коллектив. Но в компании однозначно должен быть руководитель-лидер.
У лидерства есть много определений. Лично мне ближе следующее: лидер — человек, который помогает становлению других лидеров. Сильный руководитель должен магнитом притягивать к себе других лидеров или растить их внутри компании. Если первое лицо боится конкуренции и старается свою компанию сформировать из послушных посредственностей, то это не самый позитивный путь. Он должен стремиться управлять командой матерых профессионалов, которые в своей синергии могут решить даже самую сложную и кажущуюся невыполнимой задачу, а не группой удобных в быту, но неинициативных сотрудников. Устойчивое предприятие держится не только на широких плечах и гениальной голове генерального директора, но и на достаточно широком перечне управленцев разного звена. Именно система менеджмента обеспечивает устойчивость во время нестабильности на рынке, гарантирует преемственность и поступательное стратегическое развитие, без шараханий и смены приоритетов вместе с приходом нового руководителя, повышает качество генерации идей и решений по сложным вопросам.
Еще одна ключевая фигура в управленческой иерархии — собственник. Именно он и формирует широкие горизонты для компании и ставит стратегические общие цели. А менеджмент их детализирует и транслирует на весь персонал компании. Собственник же формулирует и миссию компании. По своему менталитету это должен быть предприниматель, который привык работать с неопределенностями, толерантен к рискам, не испытывает перманентного стресса из-за их наличия. На самом деле функцию собственника может выполнять не обязательно непосредственно владелец актива. Это может быть уполномоченное им лицо, в том числе и генеральный директор. Но в целом должен быть в компании человек, который посвящает себя исключительно стратегическим задачам, которые лежат за горизонтом.
В любом случае компания должна сформироваться в самообучающую систему. Должен формироваться корпоративный интеллект, который стремится к постоянному совершенствованию. И это один из факторов устойчивого успеха предприятия. Несомненно, в теории все кажется логичным и элементарно понятным. Но на практике создать эффективную систему менеджмента может только человек, обладающий не только базовыми знаниями, но и широким опытом. Поэтому надо понимать: управленцами не рождаются (генетически могут передаться только некоторые способности и таланты, необходимые для руководителя) — ими становятся. И проблему качества менеджмента, к сожалению, невозможно решить стремительно, по мановению волшебной палочки. Выращивание собственных менеджеров — это процесс, непрерывность которого необходимо обеспечить. В том числе и в рамках государственных системных документов. Менеджерский корпус — это фактически золотой фонд отечественной экономики. И его необходимо приращивать. Как и человеческий, интеллектуальный капитал в целом. Основой экономики в конечном итоге являются не активы и материальные ресурсы, а люди.
Алексей ПУШКАРЕВ, заместитель директора Национального агентства инвестиций и приватизации.
Полностью идеального руководителя не существует. Это данность, которую необходимо признать. Даже если менеджер великолепно разбирается и в финансах, и в производстве, и в других сферах, которые обеспечивают процветание компании, то физически закрыть своей персоной и интеллектом все направления он попросту не может. Не хватит чисто физических сил даже у самого крепкого телом трудоголика. К тому же есть еще один непреодолимый ограничитель: в сутках всего 24 часа, и если управляешь даже средним по размерам предприятием, то все решить и проконтролировать в одиночку невозможно. Поэтому эмпирика доказывает, что во многом успешность компании зависит от того, сможет ли лидер создать вокруг себя команду. Причем не просто группу увлеченных и восхищенных единомышленников (что тоже является очень важным), а специалистов с разным складом характера, которые наиболее подходят для реализации тех или иных функций на производстве.
Алексей Пушкарев.
Первая — администратор. Этот человек следит за порядком и дисциплиной. Он заботится, чтобы жизнь компании протекала по установленному регламенту. И он же инициирует его разработку. По своей психологии этот человек любит порядок, чтобы все происходило четко и по инструкциям.
Вторая роль — интегратор. Это более мягкий руководитель, коммуникативный, умеющий общаться с коллективом, понимает и умеет разговаривать с разными людьми на понятном им языке. Его ключевая задача — разрозненных работников соединить в общность, обеспечить каналы коммуникации внутри коллектива, его вовлеченность. Чтобы сотрудники на всех уровнях понимали цели компании и их личное участие в их достижениях. Интегратор формирует корпоративную культуру и идеологию компании. Он же создает и систему стимулов и мотиваций. Нередко эту функцию выполняет директор как лидер компании.
Третья роль — прораб. По своей сути он должен быть хорошим исполнителем, который эффективно организует производственный процесс, ориентируясь на установленные рамки и реалии. Он решает текущие задачи, которые возникают здесь и сейчас.
Четвертая роль — предприниматель. Именно этот руководитель отвечает за инновационное развитие компании, ищет новое прочтение ее деятельности, неожиданные, но перспективные виды деятельности и продукты, рыночные ниши. Как правило, предприниматель находится в условном антагонизме с администратором. Нововведения — это всегда что-то новое, незнакомое, неосвоенное, не умещающееся в существующие рамки и регламенты. Инновации часто ломают устоявшуюся практику, что приводит в отчаяние администратора, который следит за порядком. Такое противоречие может показаться неестественным и даже вредным для целостности команды. Но оно необходимо, так как представляет один из элементов сложной системы противовесов и обеспечивает организационное развитие. Администратор не дает слишком разгуляться фантазии предпринимателя, которая может завести компанию в нереализуемые проекты и ввергнуть в кризис (а то и в банкротство), но предприниматель не дает предприятию закостенеть и стать легкой добычей конкурентов.
В зависимости от размера компании, ее структуры, отраслевой принадлежности и ряда других факторов и обстоятельств вышеперечисленные четыре функции могут выполнять разные люди или группы людей. Какие-то из них может совмещать один человек. Но распределение ролей формально или неформально позитивно сказывается на управляемости компании и стремлении ее к развитию. Причем эти функции и роли потом транслируются сверху вниз, распространяясь на весь коллектив. Но в компании однозначно должен быть руководитель-лидер.
У лидерства есть много определений. Лично мне ближе следующее: лидер — человек, который помогает становлению других лидеров. Сильный руководитель должен магнитом притягивать к себе других лидеров или растить их внутри компании. Если первое лицо боится конкуренции и старается свою компанию сформировать из послушных посредственностей, то это не самый позитивный путь. Он должен стремиться управлять командой матерых профессионалов, которые в своей синергии могут решить даже самую сложную и кажущуюся невыполнимой задачу, а не группой удобных в быту, но неинициативных сотрудников. Устойчивое предприятие держится не только на широких плечах и гениальной голове генерального директора, но и на достаточно широком перечне управленцев разного звена. Именно система менеджмента обеспечивает устойчивость во время нестабильности на рынке, гарантирует преемственность и поступательное стратегическое развитие, без шараханий и смены приоритетов вместе с приходом нового руководителя, повышает качество генерации идей и решений по сложным вопросам.
Еще одна ключевая фигура в управленческой иерархии — собственник. Именно он и формирует широкие горизонты для компании и ставит стратегические общие цели. А менеджмент их детализирует и транслирует на весь персонал компании. Собственник же формулирует и миссию компании. По своему менталитету это должен быть предприниматель, который привык работать с неопределенностями, толерантен к рискам, не испытывает перманентного стресса из-за их наличия. На самом деле функцию собственника может выполнять не обязательно непосредственно владелец актива. Это может быть уполномоченное им лицо, в том числе и генеральный директор. Но в целом должен быть в компании человек, который посвящает себя исключительно стратегическим задачам, которые лежат за горизонтом.
В любом случае компания должна сформироваться в самообучающую систему. Должен формироваться корпоративный интеллект, который стремится к постоянному совершенствованию. И это один из факторов устойчивого успеха предприятия. Несомненно, в теории все кажется логичным и элементарно понятным. Но на практике создать эффективную систему менеджмента может только человек, обладающий не только базовыми знаниями, но и широким опытом. Поэтому надо понимать: управленцами не рождаются (генетически могут передаться только некоторые способности и таланты, необходимые для руководителя) — ими становятся. И проблему качества менеджмента, к сожалению, невозможно решить стремительно, по мановению волшебной палочки. Выращивание собственных менеджеров — это процесс, непрерывность которого необходимо обеспечить. В том числе и в рамках государственных системных документов. Менеджерский корпус — это фактически золотой фонд отечественной экономики. И его необходимо приращивать. Как и человеческий, интеллектуальный капитал в целом. Основой экономики в конечном итоге являются не активы и материальные ресурсы, а люди.
Алексей ПУШКАРЕВ, заместитель директора Национального агентства инвестиций и приватизации.